На деле же, кто бы ни был нашим мастером, вне зависимости от его опыта и даже клиентской базы, сам он не настроится, сразу делать все «как нужно» не начнет. Он понятия не имеет, как стать частью команды и частью сервиса, он даже не подозревает, в чем главная идея руководителя и чего от него ждут. Поэтому, кого бы вы ни взяли на работу, вам придется встраивать его в команду, собирать систему.

Большинство мастеров (99%) не раскрывают свой потенциал полностью, у них масса положительных качеств, которые они в себе подавляют. Этим качествам не дают выйти наружу такие чувства, как страх, волнение, неуверенность. Задачей руководителя является раскрывать, а не подавлять потенциал.

Если мастер хочет стричь, но не хочет красить волосы, то не нужно заставлять его это делать. Пусть развивается в том направлении, которое ему интереснее: в нем он будет эффективнее тех, кто берется за все и сразу. Нужно только время. А мастеру нужно лишь слушать себя и не заставлять себя делать то, что ему не интересно.

Невозможно заставить человека делать что-то с удовольствием. Слова «заставить» и «удовольствие» никак не могут сочетаться в одном действии. Нужно объяснить, как лучше, вовлечь в идею, рассказать не только о плюсах, но и о минусах, подвести к решению, но не решать за него. Свобода выбора отлично помогает не подавлять потенциал.

Если команда боится руководителя, то от него всячески будут скрываться вся информация, претензии и ситуации

Если построить систему взаимоотношений на наказаниях, команда начнет всячески покрывать друг друга и скрывать проблемы. Если в команде будут знать, что за ошибки сразу прилетит штраф, то все будет делаться для того, чтобы про случившуюся ошибку никто не узнал. Это значит, что все пойдет по пути накопления претензий, приведет к сплетням и взаимной неприязни.

Ошибаются все, это нормально! Наказания не приводят к решениям, к решениям приводит объяснение. Если после тщательного объяснения нет заинтересованности не допускать ошибку, то правильнее уволить человека, но никак не наказывать и не накапливать претензии. Прежде чем увольнять, нужно показать максимальную заинтересованность в помощи своей команде. Проблема не повторится, если донести ее разрушительную способность и пути решения.

Когда боятся руководителя?

— Когда он наказывает, а не помогает.

— Когда он не слышит, а указывает.

— Когда он всегда прав.

Система строится на взаимопонимании, что проблема салона является проблемой всех мастеров и руководителя. Проблема одного мастера отражается на всей команде, салоне и руководителе. Необходимо, чтобы обо всех разногласиях и проблемах знали все, чтобы все могли внести свой вклад в ее решение. Тогда проблем будет меньше. Если проблему прятать или не замечать, то она не решится.

Будет знать о том, что происходит в его салоне сам руководитель или нет, зависит только от него. Люди не должны друг друга бояться! Только уважение.

За ошибки не ругают, за ошибки не увольняют, ошибки нужно разбирать, чтобы в будущем их не допустить. Разумеется, если мастер заинтересован в этом; в противном случае, конечно же, увольнять. Если кому-то режет слух слово «уволить», то можете заменить его на «выйти из токсичных отношений».

Еще пару слов про развитие

В ограничениях развития не бывает.

Развитие — в свободе выбора, в воле и ответственности, в ошибках.

Позвольте людям ошибаться! Позвольте себе ошибаться.

Не путайте аргументированную дисциплину с безосновательными запретами.

Новые привычки

Новые привычки и новые правила отлично формируются только при постоянном контроле. Не бывает у правил выходных, не бывают правила по настроению. Если в какой-то день правилу дали выходной, то правило обесценивается.

Строгость друг другу и строгость к себе!

Не балуйте

Задачей руководителя также является абсолютно противоположное ранее сказанному: не завысить чувство значимости мастера, оно и так высокое. Если перегнуть, то начинаются завышенные и чаще всего неаргументированные требования, что всегда отражается плохо на команде. Не должен мастер чувствовать свою исключительность в команде, не должен думать, что от него зависит все!

Всем приятно, когда их хвалят. Всем хочется, чтобы все видели и положительно оценивали их труд и вклад в общее или локальное дело. Но как только мастеру дадут понять, что он в чем-то всех превзошел, что он самый лучший и самый эффективный, даже если это так на самом деле, то ему сразу же становится скучно. Ему в этом месте уже не к чему стремиться, ему здесь не на кого равняться, ему здесь не за что бороться, он на вершине!

После таких высказываний или утверждений мастер становится более требовательным не к себе, а ко всем вокруг. Он хочет и просит больше, он требует. Сложно ему отказать, ведь он уверен, что ему уже обязаны, ведь он недополучает!

Поэтому я крайне скромен даже в комплиментах, ведь это так работает со всеми и везде, без перебоев. Будьте осторожнее с добрым словом: оно всегда может обернуться против вашего сотрудничества!

Обучение команды. График и согласование

Каждая команда должна учиться, менять взгляд, оттачивать стиль, пробовать другое, начать понимать, что делает, в конце концов.

Мы много ворили про коммуникацию и вторичность технических навыков, но все-таки не стоит забывать о том, что на одном веселье и коммуникациях долго прожить не получится. Рано или поздно клиента заинтересует, что ему там настригли.

Мы разделяем обучение команды на два вида:

1. Общее.

2. Индивидуальное.

1. Общее

У каждой команды есть одна общая боль. Причем если вы излечите одно, обязательно появится другое. Общей болью может быть что угодно. Например, мужские стрижки. В какой-то период у нас был особый приток клиентов на мужские стрижки, и по отзывам клиентов мы поняли, что этот вид работы у нас хромает. Из десяти было трое недовольных и двое с нейтральным мнением. Никакой радости или огорчения: «Нормально, пойдет!» Проведя собрание и обсудив всех недовольных клиентов, мы поняли: мы настолько углубились в окрашивание, что упустили из виду отсутствие уверенности в мужских стрижках. У кого-то навыки растерялись, пока он занимался преимущественно окрашиваниями, а кто-то и вовсе не умел стричь, а просто баловался. Когда мы поняли, что как минимум всем не помешает подтянуть навыки в мужских стрижках, сразу же организовали обучение для всего салона.

Здесь же хитрожопый лайфхак. Думаю, у вас нет лишних денег, чтобы отправлять всю команду к известным преподавателям или тем более приглашать их в свой салон. Рекомендую обратить внимание на начинающих преподавателей — на тех, кто пытается набрать учеников, делится интересной информацией, владеет подходящими для вас стилем и идеологией в этом направлении, — и выйти к нему с предложением обучить вашу команду. Он с радостью сделает это почти бесплатно, чтобы получить нужный за опыт!

2. Индивидуальное

У каждого мастера есть одна более слабая сторона, иногда их несколько. Так-то в этом нет ничего страшного: иногда это можно и вовсе не замечать. Пусть там с горем пополам ваяет свои «шедевры», если клиент доволен. Но если появляются жалобы, то стоит за него взяться. Мы не отталкиваемся от своих ощущений, мол: «Нам кажется, что ты плохо разбираешься в коротких стрижках» или «Плохо знаешь колористику». Но если начинают жаловаться клиенты, а из десяти коротких стрижек три-четыре откровенно недовольных, значит, нужно либо перестать портить людям волосы и закрыть запись, либо самое время научиться осознанно и чисто стричь короткие стрижки. Мы приходим к мастеру с конкретной информацией о том, что у него 30—40% недовольных клиентов в конкретной услуге, длине или направлении, после чего говорим ему, что он должен этому научиться. Учится он у старших мастеров нашего салона, после чего отправляется учиться к преподавателю, которого выбирает сам. Отказаться он не может: он не может отказать себе в развитии. Либо учится, либо закрываем запись на эту услугу.

Если денег учиться у стороннего преподавателя нет, то обучаем только своими силами, за счет старших