На тот момент, когда Мотсепе стал директором, Sanlam столкнулась с трудностями. Из-за отсутствия руководства не было ясности в видении и согласованной бизнес-модели. У Мотсепе был выбор финансовых групп, с которыми можно было сотрудничать, и он также вел переговоры с Old Mutual. Он заключил партнерство с нами, потому что считал, что сможет добиться большего с африканерами и африкаансами; из-за нашей истории расширения прав и возможностей и того факта, что у нас нет других мест. Так что на самом деле это очень красивая история", - говорит Ван Зил. Кроме того, это было как раз в то время, когда Old Mutual ушла в Англию, а Anglo American и SA Breweries перенесли свои основные листинги в Лондон. АНК и чернокожим людям было очень трудно с этим смириться. Им казалось, что теперь, когда мы контролируем ситуацию, англичане бегут в Англию".

Бывший президент Нельсон Мандела сыграл важную роль в том, чтобы убедить Мотсепе сотрудничать с Sanlam. Пенсионный фонд АНК уже работал с Sanlam, и Мандела утверждал, что то, чего Sanlam добился с деньгами африканеров, можно сделать и с деньгами чернокожих южноафриканцев.

С компанией Мотсепе Sizanani-Thusanang-Helpmekaar (Pty) Ltd была заключена сделка по расширению прав и возможностей, и в апреле 2004 года появилась компания Ubuntu-Botho Investments (Pty) Ltd. Название компании отражает приверженность Мотсепе принципу "убунту" - африканскому понятию "отдавать и заботиться о ближнем и других членах своей общины" - тому самому понятию, которое движение Helpmekaar пропагандировало среди африканеров столетием ранее. И это связывает сложный термин "ubuntu-helpmekaar", одно из любимых выражений Мотсепе, с его убеждением, что черные и белые южноафриканцы составляют одну нацию и взаимозависимы.

Чернокожим партнерам новой компании не подносили ничего на блюдечке: сделка была основана на разумных принципах ведения бизнеса. Профсоюзы, традиционные лидеры, религиозные и общественные организации вошли в состав группы по расширению прав и возможностей. Группа, которая приобрела 8 % акций Sanlam по цене 6 рандов за акцию при долговом финансировании в размере 1,2 млрд рандов, быстро начала расти и расширяться, причем настолько, что Ubuntu-Botho рассматривается как модель расширения прав и возможностей чернокожих. К 2006 году первые дивиденды в размере 50 миллионов рандов были выплачены более чем 700 акционерам и трасту развития сообщества Ubuntu-Botho. Траст поддерживает проекты по подъему и развитию общин в основном в сельской местности, имея структурированный план развития.

Во время бедствия, вызванного пандемией Ковид-19 в 2020 году, Мотсепе, который также владеет футбольным клубом Mamelodi Sundowns, пообещал выделить 1 миллиард рандов на оказание чрезвычайной помощи вскоре после того, как было объявлено, что семьи Руперт и Оппенгеймер пожертвовали по 1 миллиарду рандов каждая.

По словам Ван Зила, в 2018 году Мотсепе пропустил только одно заседание совета директоров Sanlam, и то потому, что в тот момент он находился за границей. Хотя в Соединенных Штатах было 4 часа утра, он позвонил оттуда. "Именно такого подхода можно ожидать от директора".

Приход Мотсепе в Sanlam в 2004 году совпал с расторжением соглашения, в результате которого страховая компания в течение десяти лет не выходила на развивающийся черный рынок. Отчасти это стало следствием сделки по расширению прав и возможностей с Metropolitan Life, заключенной Маринусом Далингом десятью годами ранее. Sanlam обязалась не конкурировать с Metropolitan в течение десяти лет. Таким образом, Sanlam "по сути, продала свое будущее", как впоследствии выразился Ван Зил. Многие клиенты Sanlam перешли в Metropolitan, в то время как другие конкуренты также воспользовались преимуществом, которое они имели перед Sanlam.

Sanlam объединяет и внедряет инновации

Хотя разделение конгломератов стало более распространенным явлением после 1994 года, Ван Зил считает, что, оглядываясь назад, Sanlam под руководством Далинга, вероятно, разделилась слишком рано. Во всем мире это была мода, когда компании начали фокусироваться. В Южной Африке это, конечно, было более серьезной тенденцией, потому что мы не могли инвестировать за пределами страны, все должны были реинвестировать в Южную Африку. В тот момент, когда мир открылся для южноафриканских компаний, SAB распродала предприятия и сосредоточилась на пиве. Довольно быстро они стали второй по величине компанией в мире, пустив часть денег на благое дело.

Маринус и его коллеги продали все эти компании по заниженным ценам и слишком рано. Они не продавали их после 1994 года, когда цены выросли в три раза, они продавали их до 1994 года. Таким образом, все эти предприятия были проданы за полцены".

Ван Зил признал, что после переходного периода 1994 года весь мир изменился и что старый рецепт Sanlam больше не работает. Стервятники кружили над нами, - вспоминает он. Усиление концентрации на растущем черном рынке было необходимо как часть более рациональной и ориентированной на бизнес стратегии. В то же время он публично заявил: Sanlam - это южноафриканский бизнес, и у них не было намерения бежать и размещать акции в Англии".

Ван Зил объяснил, что внедряемая им бизнес-модель требует оптимального управления капиталом. Он вновь создал исполнительный комитет на уровне группы, который будет контролировать различные бизнес-кластеры с децентрализованными полномочиями по принятию решений. В июне 2004 года Рой Андерсен стал новым председателем совета директоров Sanlam.

По мнению Ван Зила, одним из заметных преимуществ Sanlam было то, что у нее были лучшие люди, особенно в академических кругах. Кроме того, для выработки правильной стратегии были привлечены лидеры и руководители из разных сфер деятельности, а также расширены инвестиционные возможности Sanlam.

Если раньше на совещаниях руководства в основном выступали докладчики, которые не концентрировались на основном бизнесе четырех основных кластеров, то теперь внимание Sanlam было возвращено к бизнесу. Четыре руководителя, перед которыми остальные должны были отчитываться о том, что происходит в их бизнесе, были повышены в должности. Головной офис состоял из 500 человек. Мы сократили его до 100 человек, просто сказав: если вы важны для бизнеса, бизнес даст вам работу, но вы не будете сидеть в головном офисе и мешать бизнесу. Бизнес - это не почтовый ящик, потому что именно это они и делали", - вспоминает Ван Зил.

Он шутливо замечает по поводу такого поворота: "Sanlam прошла путь от компании, где один начальник знал все, до нынешней ситуации, когда тот, кто руководит, не знает ничего".

Он также настаивал на том, что маркетинг продуктов должен быть понятным и простым. Если я не могу понять, что люди (например, умные актуарии) говорят о продукте