Шрифт:
Закладка:
Не в последнюю очередь культура полного доверия требует и уверенного сотрудничества, исключающего возможность изменения планов или нарушения обещаний в последний момент. Может так получиться, что в отношениях с коллегами вы демонстрируете уважение, а также общаетесь внимательно, всегда согласовывая свои действия, но всё будет безрезультатно, если ваш руководитель – нерешительный лидер, который не торопится действовать или принимать трудные решения. То же самое происходит, если у команды сотрудников нет четко организованной системы подотчетности, а значит, они не соблюдают дедлайны или выполняют ненужную работу, не получая конструктивных указаний, что и как нужно делать. Им нужна уверенность в том, что они могут рассчитывать на своих руководителей и друг на друга.
Почему так трудно доверять полностью
Некоторые руководители говорят правильные вещи о том, что нужно «открыто высказываться» и «рисковать», но на деле не поддерживают и не поощряют членов команды, которые так поступают.
«Иногда мы слышали, как она набирает какой-то текст на компьютере, и знали, что вот-вот произойдет что-то плохое», – рассказывал один из сотрудников о своей начальнице, генеральном директоре компании по производству чемоданов Away. На первый взгляд, Стеф Кори, казалось, всё сделала правильно. К 30 годам она получила степень магистра делового администрирования в Колумбийском университете и получила работу в одном из самых популярных на сегодняшний день стартапов Warby Parker. Однажды, когда она и ее подруга (а также бывшая коллега по Warby Parker) Джен Рубио обдумывали потенциальные идеи, Рубио предложила очень, на ее взгляд, выигрышную концепцию: «Давай делать чемоданы для путешествий! Классные, сексуальные чемоданы!» Кори и Рубио вместе провели опросы целевой аудитории, чтобы протестировать идею, быстро собрали 150 000 долларов и вскоре уже были в Китае, где были произведены прототипы чемоданов Away. Первые чемоданы компании вышли на рынок в начале 2016 года, а два года спустя Кори и Рубио вошли в списки журнала Forbes «Новые стартапы на миллиард долларов» и «30 до 30» (Кори даже попала на обложку последнего)[70].
Со стороны казалось, что в рабочем коллективе компании Away, которую возглавляла Кори, царят идеалы полного доверия. В интервью журналистам Кори подчеркивала, что она «[делегирует] право принятия решений на всех уровнях организации… [создает] культуру, которая базируется на профессиональном росте и обучении». В видео, записанном специально для Forbes, она прокомментировала быстрый взлет Away следующим образом: «Если что-то и можно поставить мне в заслугу, так это то, что я создала потрясающую команду». Away выглядела (по крайней мере внешне) как компания, где сотрудники могут доверять друг другу полностью.
Но на поверку оказалось, что у многих людей в этой «потрясающей команде» впечатления от работы были другими, гораздо более мрачными: в Away было принято стыдить и запугивать сотрудников, разжигая в коллективе недоверие. И во главе этой культуры стояла сама генеральный директор. Если, скажем, письма или звонки Кори, адресованные коллегам, оставались без ответа, можно было слышать, как она вопит: «Это что за фигня?!» В одном из писем Кори назвала свою команду «малолетними недоумками». В коллективе многие частенько были на грани слез, но тем не менее все хранили молчание. По словам одного из сотрудников, они «просто давали ей возможность проораться».
Культура запугивания и страха, которая царила в Away, проявлялась и в общении по цифровым каналам. Всё, что написал кто-либо из сотрудников, могло потенциально стать поводом для очередной тирады или упрека со стороны их начальницы. Сотрудникам запрещалось переписываться друг с другом. Обмен личными сообщениями в Slack разрешался только для незначительных вопросов, при этом исключительно связанных с работой. Однажды Кори уволила четырех сотрудников, когда узнала, что они обсуждали ее на канале Slack под названием #HotTopics, предназначенном для виртуального обсуждения деловых вопросов. Личного пространства не было в принципе; любого, кто хоть в чем-то покажет свою уязвимость, ждали репрессии. В одном характерном сообщении, отправленном в три часа ночи, Кори сообщила перегруженной работой и недоукомплектованной сотрудниками службе поддержки клиентов, что они не смогут пойти в отпуск, пока не решат проблемы с обслуживанием клиентов, которые она вдруг обнаружила.
В организациях, где работает принцип полного доверия, всё совсем иначе. Если в компании высок уровень доверия, людям хочется усердно работать, потому что они видят уважение к себе и получают поддержку на пути к достижению своих целей. В организациях с высоким уровнем доверия общаются внимательно, поэтому там редко сталкиваются с недопониманием. Кроме того, в этих коллективах сотрудничают уверенно, потому что преодолевают страхи, сообща развиваясь как команда.
Роль руководителя в создании атмосферы доверия
В 2016 году компания Microsoft с большой помпой презентовала выпуск «бота» для переписки в Twitter. В компании заявляли, что это – шаг в новую эру общения человека с искусственным интеллектом. Чат-бот по имени Тай был задуман «непосредственным и игривым»[71], но очень скоро пользователи Twitter взяли бота в оборот, осознав все его «уязвимые места», упущенные из внимания командой разработчиков. Люди научили бота публиковать «абсолютно неуместные и предосудительные слова и изображения»[72]. Вскоре заголовки новостей о Тае варьировались от «Пользователи Twitter меньше чем за день сделали из чат-бота от Microsoft засранца-шовиниста» до «Меньше 24 часов ушло на то, чтобы развратить невинный ИИ». Менее чем через день после своего выпуска Тай окончательно ушел на покой, а генеральному директору Microsoft Сатье Наделле пришлось принести смиренные и искренние извинения, выражая «глубокое сочувствие всем, кого обидел Тай»[73].
И что же, в Microsoft полетели головы? Вовсе нет. Вместо того, чтобы отчитать свою команду разработчиков, Наделла написал им ободряющее письмо. «Пробуйте дальше, и помните, что я с вами», – заявил он, добавив, что «главное – продолжать учиться и совершенствоваться». Позже в интервью USA Today Наделла сказал: «Когда необходимо решить какую-то реальную проблему, важно, чтобы руководители не запугивали своих подчиненных, а обеспечивали им воздушное прикрытие. Если люди делают что-то из страха, внедрить какие-либо инновации сложно или попросту невозможно»[74].
Таким образом, полное доверие должно проявляться и в словах, и в поступках – причем как в хорошие, так и в
