способность общаться внимательно – это еще один кирпичик, без которого не построить корпоративную культуру полного доверия. Представьте себе ощущение досады, которое испытает Сара, если после всех этих недель непрерывной работы Карен сообщит ей, что отдел маркетинга выдвинул другую стратегию, в которой никаким образом не будут использованы наработки Сары. А если бы Карен взяла на себя труд согласовать всё с отделом маркетинга на раннем этапе, Сара не потратила бы зря столько времени и усилий.

Не в последнюю очередь культура полного доверия требует и уверенного сотрудничества, исключающего возможность изменения планов или нарушения обещаний в последний момент. Может так получиться, что в отношениях с коллегами вы демонстрируете уважение, а также общаетесь внимательно, всегда согласовывая свои действия, но всё будет безрезультатно, если ваш руководитель – нерешительный лидер, который не торопится действовать или принимать трудные решения. То же самое происходит, если у команды сотрудников нет четко организованной системы подотчетности, а значит, они не соблюдают дедлайны или выполняют ненужную работу, не получая конструктивных указаний, что и как нужно делать. Им нужна уверенность в том, что они могут рассчитывать на своих руководителей и друг на друга.

Почему так трудно доверять полностью

Некоторые руководители говорят правильные вещи о том, что нужно «открыто высказываться» и «рисковать», но на деле не поддерживают и не поощряют членов команды, которые так поступают.

«Иногда мы слышали, как она набирает какой-то текст на компьютере, и знали, что вот-вот произойдет что-то плохое», – рассказывал один из сотрудников о своей начальнице, генеральном директоре компании по производству чемоданов Away. На первый взгляд, Стеф Кори, казалось, всё сделала правильно. К 30 годам она получила степень магистра делового администрирования в Колумбийском университете и получила работу в одном из самых популярных на сегодняшний день стартапов Warby Parker. Однажды, когда она и ее подруга (а также бывшая коллега по Warby Parker) Джен Рубио обдумывали потенциальные идеи, Рубио предложила очень, на ее взгляд, выигрышную концепцию: «Давай делать чемоданы для путешествий! Классные, сексуальные чемоданы!» Кори и Рубио вместе провели опросы целевой аудитории, чтобы протестировать идею, быстро собрали 150 000 долларов и вскоре уже были в Китае, где были произведены прототипы чемоданов Away. Первые чемоданы компании вышли на рынок в начале 2016 года, а два года спустя Кори и Рубио вошли в списки журнала Forbes «Новые стартапы на миллиард долларов» и «30 до 30» (Кори даже попала на обложку последнего)[70].

Со стороны казалось, что в рабочем коллективе компании Away, которую возглавляла Кори, царят идеалы полного доверия. В интервью журналистам Кори подчеркивала, что она «[делегирует] право принятия решений на всех уровнях организации… [создает] культуру, которая базируется на профессиональном росте и обучении». В видео, записанном специально для Forbes, она прокомментировала быстрый взлет Away следующим образом: «Если что-то и можно поставить мне в заслугу, так это то, что я создала потрясающую команду». Away выглядела (по крайней мере внешне) как компания, где сотрудники могут доверять друг другу полностью.

Но на поверку оказалось, что у многих людей в этой «потрясающей команде» впечатления от работы были другими, гораздо более мрачными: в Away было принято стыдить и запугивать сотрудников, разжигая в коллективе недоверие. И во главе этой культуры стояла сама генеральный директор. Если, скажем, письма или звонки Кори, адресованные коллегам, оставались без ответа, можно было слышать, как она вопит: «Это что за фигня?!» В одном из писем Кори назвала свою команду «малолетними недоумками». В коллективе многие частенько были на грани слез, но тем не менее все хранили молчание. По словам одного из сотрудников, они «просто давали ей возможность проораться».

Культура запугивания и страха, которая царила в Away, проявлялась и в общении по цифровым каналам. Всё, что написал кто-либо из сотрудников, могло потенциально стать поводом для очередной тирады или упрека со стороны их начальницы. Сотрудникам запрещалось переписываться друг с другом. Обмен личными сообщениями в Slack разрешался только для незначительных вопросов, при этом исключительно связанных с работой. Однажды Кори уволила четырех сотрудников, когда узнала, что они обсуждали ее на канале Slack под названием #HotTopics, предназначенном для виртуального обсуждения деловых вопросов. Личного пространства не было в принципе; любого, кто хоть в чем-то покажет свою уязвимость, ждали репрессии. В одном характерном сообщении, отправленном в три часа ночи, Кори сообщила перегруженной работой и недоукомплектованной сотрудниками службе поддержки клиентов, что они не смогут пойти в отпуск, пока не решат проблемы с обслуживанием клиентов, которые она вдруг обнаружила.

В организациях, где работает принцип полного доверия, всё совсем иначе. Если в компании высок уровень доверия, людям хочется усердно работать, потому что они видят уважение к себе и получают поддержку на пути к достижению своих целей. В организациях с высоким уровнем доверия общаются внимательно, поэтому там редко сталкиваются с недопониманием. Кроме того, в этих коллективах сотрудничают уверенно, потому что преодолевают страхи, сообща развиваясь как команда.

Роль руководителя в создании атмосферы доверия

В 2016 году компания Microsoft с большой помпой презентовала выпуск «бота» для переписки в Twitter. В компании заявляли, что это – шаг в новую эру общения человека с искусственным интеллектом. Чат-бот по имени Тай был задуман «непосредственным и игривым»[71], но очень скоро пользователи Twitter взяли бота в оборот, осознав все его «уязвимые места», упущенные из внимания командой разработчиков. Люди научили бота публиковать «абсолютно неуместные и предосудительные слова и изображения»[72]. Вскоре заголовки новостей о Тае варьировались от «Пользователи Twitter меньше чем за день сделали из чат-бота от Microsoft засранца-шовиниста» до «Меньше 24 часов ушло на то, чтобы развратить невинный ИИ». Менее чем через день после своего выпуска Тай окончательно ушел на покой, а генеральному директору Microsoft Сатье Наделле пришлось принести смиренные и искренние извинения, выражая «глубокое сочувствие всем, кого обидел Тай»[73].

И что же, в Microsoft полетели головы? Вовсе нет. Вместо того, чтобы отчитать свою команду разработчиков, Наделла написал им ободряющее письмо. «Пробуйте дальше, и помните, что я с вами», – заявил он, добавив, что «главное – продолжать учиться и совершенствоваться». Позже в интервью USA Today Наделла сказал: «Когда необходимо решить какую-то реальную проблему, важно, чтобы руководители не запугивали своих подчиненных, а обеспечивали им воздушное прикрытие. Если люди делают что-то из страха, внедрить какие-либо инновации сложно или попросту невозможно»[74].

Таким образом, полное доверие должно проявляться и в словах, и в поступках – причем как в хорошие, так и в