class="p1">Или, может быть, вам знаком его антипод, коллега с противоположной проблемой. У этой девушки никогда нет ничего срочного. Она легко соглашается сделать большую часть работы, но на письма, которые вы отправляете ей одно за другим, она не отвечает, даже если сроки выполнения работы уже подошли и прошли. Что с ней, у нее стресс? Или навалилось слишком много работы? Вы понятия не имеете, но пока вы безрезультатно ждете ее ответа, вы пропускаете свои собственные дедлайны.

Сотрудничать с подобными людьми сложно, особенно в цифровом формате. Зачастую такое негативное поведение на рабочем месте основано на страхах и тревогах, а затем оно перерастает в хронические задержки с выполнением работ и в пассивно-агрессивное отношение, что в итоге размывает доверие.

Недавнее исследование Fortune, основанное на опросе более 23 000 респондентов, показало, что 60 % всех сотрудников необходимо ежедневно консультироваться по крайней мере с десятью коллегами только для того, чтобы просто выполнять свою работу[62]. Половине из этих 60 % для выполнения своей работы требуется взаимодействовать с более чем двадцатью коллегами[63]. За последние пять лет время, необходимое одной компании для продажи чего-либо другой компании, увеличилось на 22 %[64]. В мире, столь сильно завязанном на командной работе, нам просто необходимо сконцентрироваться на том, чтобы преодолеть негативные, основанные на страхе модели поведения в рабочей среде ради возможности найти более продуктивные способы сотрудничества.

Сотрудничать уверенно – значит четко заявлять о наших потребностях, в том числе о том, когда и почему нам что-то нужно, не оставляя места для неправильного толкования (а также для страха или беспокойства).

Почему так трудно сотрудничать уверенно в цифровом рабочем пространстве?

В условиях традиционного офиса можно было запросто подойти к столу коллеги для короткого разговора («Есть минутка?») или обменяться через всю комнату многозначительными взглядами. Когда-то всё это было частью более широкой культуры, в контексте которой наше общение на работе способствовало укреплению доверия и взаимопонимания. В современной рабочей среде по большей части нет места таким вещам, как спонтанность и открытость. Бывает, что с какими-то из своих коллег мы вообще никогда не встречаемся лицом к лицу. Иногда их даже десятки, и они разбросаны по разным филиалам и часовым поясам.

Всё чаще коллеги, которые работают с вами в одной команде, могут сказать что-то вроде «Извините, я видел, что вы звонили, но я так и не послушал голосовое сообщение, может, лучше пришлете мне приглашение на видеоконференцию?». Или они могут прямо сказать вам, что слишком заняты, чтобы назначить встречу. Мы совсем забыли, что значит делать всё продуманно и не торопясь. Всем всё нужно сейчас, сию же секунду. Но правда в том, что мозги (да и рабочие графики) большинства людей так не работают.

Сотрудничать уверенно: основные правила

Всегда будьте в курсе дел

Принцип «сотрудничать уверенно» означает, что все задействованные стороны всегда должны быть в курсе дел и получать актуальную информацию. Необходимо постоянно проверять, полностью ли обеспечена ясность в каждом из звеньев цепи взаимодействия.

Один из моих клиентов, Керри, главный операционный директор подразделения технологической компании, вспоминал случай, который может служить показательным примером неувязок в совместной работе: «Мне нужно было прислать старшему руководителю план проекта, в подготовке которого участвовали три команды моего подразделения. Все три команды знали, что мы должны отправить ему единый план, и все они прислали мне разные сроки подготовки окончательной презентации. Они даже не обсудили друг с другом график! И вот, сейчас 18:00, к полуночи руководитель ждет план проекта у себя на электронной почте, а у меня до сих пор нет всей нужной информации».

Или вот еще пример. Одна американская компания планировала выпустить на потребительский европейский рынок новый продукт личной гигиены. Переводчица Франсуаза Хендерсон работала в этой компании над различными маркетинговыми материалами. В один прекрасный момент она заметила, что список ингредиентов продукта, указанный в рекламе, не совпадает с тем, что написано на флаконе (как выяснилось, некоторые ингредиенты были запрещены в Европе).

«Тем не менее никто даже не сообщил об этом в отдел маркетинга», – говорит Хендерсон[65]. Предполагалось, что пять разных подразделений компании – отдел по маркетингу, по коммуникации, технический, юридический и упаковочный – будут проинформированы об изменениях в процессе выведения продукта на рынок. В этом случае, опять же, проблема была в отсутствии согласованности между участниками процесса.

Первый шаг к уверенному сотрудничеству – понимание того, чем занимаются другие подразделения, и установление четких норм взаимодействия между ними.

Если кто-то и понимает, к каким проблемам приводит недостаток доверия в процессе сотрудничества, так это Лиза Шалетт – бывший партнер компании Goldman Sachs, глава отдела бренд-маркетинга и цифровой стратегии (сейчас Лиза работает в корпоративном совете). В Goldman Sachs она создала целевую группу, состоявшую из сотрудников разных отделов. Эти сотрудники обладали всеми необходимыми знаниями и навыками для решения широкого круга проблем, включая «юридические вопросы, соблюдение нормативных требований, трудовое право, отношения между сотрудниками, технологии, информационную безопасность и операционные риски»[66]. Почему в группу входило так много разных экспертов? «Таким образом можно быстрее прийти к положительному решению, – говорит Шалетт. – Или, если решение все-таки отрицательное, то, по крайней мере, нам всем легче и комфортнее объяснить, почему мы пришли к такому результату»[67]. В начале любого проекта Шалетт советует задать вопросы: «Кому нужно будет знать обо всем, что мы собираемся сделать? В чем состоят риски? Представителям каких отделов действительно необходимо быть в курсе этих процессов, требований и правил?»[68] Очень важно отметить, что она старается всегда выявить людей, участие которых может пойти проекту на пользу, а также тех, кто способен предвидеть слабые места или указать на нестыковки.

Если вы сразу зададите себе простые вопросы вроде «Кто может сорвать работу над проектом?» и «Кто должен будет его утвердить?», это поможет не упустить из виду ни одного из тех людей, которые на более поздних этапах могут затормозить ваши усилия (от рядового кассира до представителя нового заказчика или менеджера по рискам). Шалетт помимо своей непосредственной команды принимает во внимание все заинтересованные стороны, включая людей, которые, хотя и не принимают решений, будут участвовать в их осуществлении. Кроме того, она просит все вовлеченные в работу отделы излагать предложения и проблемы на общепонятном языке. Например, инженеры, менеджеры и юристы говорят «на разных языках». Чтобы они понимали друг друга, необходимо, чтобы каждый выражал свои идеи ясными словами без использования жаргонной лексики.

Кэролайн, руководитель команды в одной фармацевтической компании, выделяет в своем