На встречах в цифровом формате степень авторитетности руководителя проявляется очевидными способами: например, это умение лидера стимулировать конструктивное обсуждение, или то, как он умеет обходить распространенные ловушки цифрового формата общения (имеются в виду ситуации, когда люди начинают разговаривают друг с другом, отчитывают друг друга в прямом эфире или отвлекаются на какие-то факторы окружающей обстановки). Ниже вы найдете еще несколько способов, которые помогут руководителю оставаться сильным лидером в цифровой рабочей среде.

В первую очередь, нужно понимать, что встречи в цифровом формате требуют большей подготовки, чем очные мероприятия. Тему мозгового штурма лучше разослать всем участникам конференции до ее начала, чтобы они могли начать заранее готовить свои предложения. Если предложить каждому из членов команды подготовить к началу конференции список из трех наиболее важных, по его мнению, идей, это позволит избежать непродуманных решений и затянувшихся обсуждений. Вы можете попросить свою команду разделиться на подгруппы и в этих мини-группах заранее обсудить идеи друг друга. Таким образом, вы можете использовать время видеоконференции для обсуждения тех идей, которые уже прошли предварительную проверку и оценку.

Признаки того, что вы остаетесь авторитетным руководителем при работе в цифровом формате

• Вы назначаете дедлайны только после обсуждения со своей командой.

• Вы отправляете ясные сообщения с понятными указаниями, при этом не путая ясность с краткостью.

• На организованных вами видеоконференциях фон не отвлекает собравшихся от обсуждения.

• Вы знаете об индивидуальных особенностях членов своей команды и учитываете связанные с ними различия в потребностях.

• Вы совместными усилиями с членами команды устанавливаете и обеспечиваете соблюдение норм рабочего взаимодействия.

• Во время групповых обсуждений вы координируете участников, а не завладеваете инициативой.

• Вы последовательны в словах и действиях, и это органично вписывается в ваш стиль.

Даже в цифровой среде умение сотрудничать уверенно предполагает создание в вашей команде атмосферы приверженности общему делу. Попробуйте взглянуть на работу своей команды свежим взглядом и спросить себя, какие детали (на первый взгляд, незначительные) помогут прийти к более продуктивному сотрудничеству. Установлены ли нормы использования цифровых каналов общения? Учитывается ли в этих нормах необходимость максимально полно отвечать на вопросы и с уважением относиться ко времени своих коллег? Гарантируют ли они, что понимание вашей командой критериев успешного выполнения задачи не потеряется в череде обмена сообщениями? Уделяется ли внимание всем этим аспектам?

Воспользуйтесь приведенной ниже шкалой оценки, чтобы понять, выполняется ли установка на уверенное сотрудничество в вашем коллективе. Отметьте одну ячейку напротив каждого утверждения. Чем больше было выбрано вариантов «Абсолютно согласен», тем выше уровень уверенного сотрудничества в вашей организации.

Глава 7. Доверять полностью

Вместе мы добьемся большего

Никому нельзя доверять! Эта фраза лейтмотивом прошла через всё мое детство. Когда родители иммигрировали в Америку, они хотели найти здесь лучшую жизнь, в частности более безопасную. И одно из основных правил, которому они научили своих детей, – это держаться подальше от опасных вещей и людей.

Нельзя подходить к входной двери, если звонит незнакомец. Нельзя забираться на высокую лестницу на детской площадке. Нельзя трогать грязь. И главное (это повторялось неоднократно и особо подчеркивалось): никогда-никогда нельзя садиться в машину к незнакомцу. Если кто-то попытается уговорить меня сесть с ним в машину, я должна громко закричать и убежать.

Однажды, лет в 11 или в 12, мне нужно было после школы пойти к стоматологу. Его кабинет находился всего в нескольких кварталах от школы, поэтому, как только уроки закончились, я схватила свой рюкзак и направилась туда. Несколько минут спустя проезжающий мимо пожилой мужчина замедлил ход, опустил стекло и спросил, не нужно ли меня подвезти.

Мамины слова красной вспышкой пронеслись в моей голове. Я побежала и не сбавляя скорости мчалась до самой клиники (никто и никогда еще не хотел попасть к стоматологу так сильно, как я в тот день).

До недавнего времени я совсем не вспоминала об этом случае. И вот несколько лет назад, когда я жила в Бостоне и, не имея своей машины, ездила везде на метро, один мой друг рассказал, как замечательно помогает ему экономить новая услуга под названием Uber. Слова моей мамы снова всплыли в голове. Неужели мой друг предлагал мне (мне!) довериться незнакомому человеку и сесть в его не менее незнакомую машину?! А потом я узнала, что система Uber позволяет заранее узнать, как будет выглядеть ваш водитель или ваш пассажир и как его зовут. Кроме того, можно узнать отзывы других пассажиров об этом водителе, определить, через какое время он появится рядом с вашим домом, и даже проложить маршрут!

И вот я воспользовалась услугой Uber в первый раз. Всё было в точности, как в рекламе: безопасно, удобно, эффективно. Со временем мое доверие росло, и в итоге поездка в машине с незнакомцем превратилась для меня из чего-то невообразимого в привычное дело.

Я не говорю, что добиться того, чтобы ваши коллеги доверяли друг другу полностью, так же легко, как вызвать машину в Uber. Но, пожалуй, для этого требуется примерно то же, что дал нам Uber: атмосфера психологической безопасности, в которой ваши сотрудники не будут бояться высказаться или пойти на риск. Создание культуры полного доверия требует от руководителя желания предпринять то же, что предприняли в Uber, когда обеспечили ощущение безопасности за счет системы рейтингов водителей, проверки их биографии и отслеживания маршрута. В идеале доверять полностью у нас получается только в том случае, если мы умеем демонстрировать уважение, общаться внимательно и сотрудничать уверенно.

Конечно же, все эти принципы взаимосвязаны. Вот что имеется в виду: когда мы демонстрируем уважение к собеседнику, мы проявляем к нему такое же уважение и признательность, которого ждем по отношению к себе, и это становится первым шагом на пути к полному доверию. Когда Сара не спит всю ночь, чтобы приготовить для своей начальницы Карен материалы к презентации, Карен не забывает послать ей по электронной почте короткое письмо: «Получила, спс, просмотрю во вторник, когда вернусь». Карен понимает, что, если она никак не отреагирует на полученные материалы до вторника, это будет неуважительно по отношению к Саре, которой может показаться, что что-то не так (хотя на самом деле у Карен просто ещё не было времени посмотреть ее работу). Выделив время на то, чтобы написать это небольшое письмо, Карен показывает Саре, что ценит ее труд.

Как вы уже знаете,