и ставит под угрозу выполнение задачи, и этого человека заставили устранять последствия своего поведения. Вместо того чтобы отнимать у начальника время на личное общение, старайтесь быть заметным, но неприхотливым. Те встречи, которые у вас есть, используйте, чтобы разобраться в важных на данный момент вопросах (ЧСВ), договориться обо всем необходимом для полного завершения дела, чтобы получить советы и попасть точно в цель.

Много слов

Влияние может уменьшиться, если человек говорит слишком часто или чересчур многословен. Люди перестают его слушать: его голос начинает восприниматься как белый шум, растворяется в пространстве. Риск особенно велик, если ставки высоки, а тема нас страстно увлекает. В такие моменты может показаться, что вас продолжают слушать, ведь большинство по-прежнему вежливо кивает головами, но вы теряете хватку, как собака, которая лает на всех подряд. Чтобы быть услышанным, надо знать секрет: следует говорить обдуманно и понимать, когда стоит сыграть по-крупному, а когда лучше не переусердствовать. Если вы хотите добиться максимального воздействия, распределите высказывания на небольшие, но концентрированные дозы.

Как провалить игру

Вот четыре частые ошибки в дискуссии, которые негативно отражаются на восприятии и доверии.

1. «Как уже было сказано…»: бессмысленно подтверждать согласие с чьей-то репликой.

2. «Да, кстати…»: отклоняться от основной темы на увлекательные, но несущественные вопросы.

3. «Подчеркиваю…»: повторять свои мысли ради их усиления.

4. Монолог: пытаться разобраться в собственных мыслях, проговаривая их в бессвязном монологе.

Полная открытость

Большинство специалистов ценят, что рабочие места теперь стали менее официальными. Речь здесь не только о свободном дресс-коде, но и об атмосфере, позволяющей не оставлять свое подлинное «я» за дверью офиса. Однако все мы знаем людей, которые перебарщивают с этой «неформальной пятницей» и сообщают о себе больше, чем надо. Вместо того чтобы просто быть цельным человеком (а также признавать интересы и многогранность других людей), они обрушивают на коллег все подробности своей жизни. «Все уже слышали эти истории про то, как они с бывшей женой договорились о совместной опеке и что она плохо воспитывает детей», — рассказывает один менеджер про такого любителя поделиться личными новостями. Обилие деталей вызывало у других членов команды дискомфорт. Необязательно на работе застегиваться на все пуговицы, но и приходить в одних плавках на тимбилдинг не стоит. Признать, что у людей есть полноценная жизнь за пределами работы, можно и без расспросов и рассказов обо всех подробностях (см. раздел «Избегайте излишней открытости» в «Мерах предосторожности»).

Быть болельщиком

Несколько лет назад мы с одним коллегой занимались организацией глобального форума лидеров в Азии. Это была смелая, сложная задача. Когда у нас получалось чего-то добиться, он хвалил меня за усилия и искренне восхищался успехом. Поначалу это меня подбадривало, но потом стало надоедать: до меня дошло, что груз несу я, а он ведет себя как болельщик. Я ему об этом сказала. Он согласился, но заявил: «Но ведь я даю надежду и уверенность! Веру, что мы справимся, веру в вас!» А, ну тогда другое дело. Я сказала этому очаровательному человеку, что ценю его поддержку, но уверенности в себе мне хватает и без него, и будет гораздо полезнее, если он возьмет свою долю нагрузки. К его чести, он так и поступил, мы сделали успешную программу и вместе это отпраздновали. Болеть за коллег, когда они делают сложную работу, — это здорово, но эффект получается гораздо значительнее, если вы не стоите в сторонке, а работаете вместе с ними. А если с кем-то плохо обращаются или кто-то ведет себя неэтично, надо не болеть, а вступиться. Не стоит быть болельщиком, когда коллегам нужнее соратник или защитник.

Умножьте свое воздействие

Когда в трудные времена мы предпочитаем, чтобы нас вели, а не спешим на помощь, это не только вызывает напряжение и отчаяние у наших лидеров, но и подталкивает их принижать значение других. Вечные просьбы помочь поощряют их действовать в режиме «я знаю все» и располагают к микроменеджменту — главной черте руководителей, которых я называю подавителями.

Если довести эту психологию зависимости до крайности, она порождает чувство, что тебе все должны: человеку кажется, что другие обязаны ему помогать и давать нужные ресурсы. Это высасывает из менеджеров силы и разрушает командный дух. Сотрудники, которым все должны, поглощают энергию и ресурсы, но не могут дать что-то полезное более широкому сообществу. Другие отстраняются от них, образуются фракции, процветает политиканство, атмосфера постепенно становится ядовитой.

Все наоборот, если рассмотреть особенность предложения ценных сотрудников. Поскольку с ними легко работать, они дают отличный результат быстро и без лишнего шума и тем самым помогают каждому выиграть время. Они используют свои сильные стороны, чтобы помочь тем членам команды, которым сейчас сложно. Таким образом, они разгружают управленцев, позволяя им возглавлять процесс, а не заниматься микроменеджментом. Такого человека начинают рассматривать как «заместителя» руководителей и заинтересованных лиц, благодаря чему он получает ценный опыт лидерства и влияние. Если его выдвинут на более высокую или ответственную руководящую роль, он уже будет к этому готов, а другие захотят с ним работать.

Более того, создавая позитивную среду, где люди чувствуют себя включенными и хотят принадлежать к коллективу, ценные сотрудники помогают формировать культуру организации, укрепляя ценности сотрудничества и инклюзивности и противодействуя токсичным последствиям выгорания. В качестве дополнительного эффекта они сами приобретают репутацию неприхотливых высокопроизводительных игроков, с которыми хочется иметь дело. Их первыми выбирают для важных задач и привлекают к самым существенным инициативам.

Создание ценности: облегчайте работу

Ценные сотрудники делают трудную работу легче, поэтому в них видят лидеров и серьезно настроенных людей

Американский футбол — суровый спорт. Противник полон решимости не просто остановить атаку, а в буквальном смысле разорвать игрока. И в этом спорте никто, наверное, не испытывает такого давления, как квотербэк[139]: он должен пристально следить за ситуацией на поле, замечать открытых игроков и за доли секунды принимать верное решение, пока прямо на него несутся мощные лайнмены[140]. Не стоит ожидать, что они будут заботиться, чтобы квотербэку было легче.

Тем не менее именно так случилось со Стивом Янгом — квотербэком команды «Сан-Франциско Форти Найнерс», который вошел в Зал славы и дважды был признан самым ценным игроком НФЛ. Его противник Регги Уайт был устрашающим защитником: в НФЛ он считался непревзойденным рекордсменом по «сэкам» — захватам атакующих игроков. К моменту выхода в отставку в 2000 году на его счету имелось 198 тейкдаунов[141]. Это был сильный, быстрый и крупный человек