вместе с мужем, который уже занимался семьей на дому, полностью сосредоточиться на сыне в это трудное время. Прежде чем уйти, она рассказала о своей ситуации на внутреннем сайте компании. Она писала от всего сердца: ей хотелось рассказать о своих семейных затруднениях в надежде, что другие в аналогичной ситуации не будут чувствовать себя одиноко. Более 13 000 сотрудников прочли тот пост, поделились им или прокомментировали его. Это проявление человечности нашло отклик по всему миру.

Месяц спустя состояние сына улучшилось и Сью вернулась к работе. На одном совещании в комнату вошли двое работников. Они держали длинную, как швабра, палку, с которой свисали сотни бумажных журавликов. Журавли были нанизаны на нити, Сью вспоминает, что это выглядело как поразительная цветная занавесь. Не успела она понять, что происходит, как вошли другие сотрудники, они несли вторую занавесь из журавлей и огромную коробку с ненанизанными журавликами. Почему именно бумажные журавли и почему так много?

Среди 13 000 сотрудников, увидевших тот пост, была женщина по имени Линн Леви. Именно она решила, пока Сью в отпуске, сделать журавлей для ее больного сына. Эта древняя японская традиция (сэмбадзуру ориката, «тысяча журавлей») символизирует мир и избавление от страданий. Идея Линн породила в Salesforce небольшое движение. Во время обеденных перерывов и собраний люди начали делать журавлей вместе. Складывая бумажных птиц, они болтали, смеялись, общались друг с другом. Линн отслеживала начинание с графиками и поощрениями: ей хотелось успеть сделать тысячу до возвращения Сью в марте. Потом журавлей начали присылать по почте из других городов — Мюнхена, Нью-Йорка, Лондона, Денвера, Далласа, Суррея, Сингапура, Нью-Джерси. В какой-то момент Линн приходилось забирать почту три-четыре раза в день. Вскоре число журавлей перевалило за тысячу, потом две и три. В Сан-Франциско сотрудники устроили совместное нанизывание их на нити. В конце концов получилось 3122 журавля от сотен участников акции.

Журавли — очень подходящий символ поддержки. В них есть двойной смысл: крылья поднимают птицу для полета, а строительный кран — он похож на журавля и во многих языках называется тем же словом — поднимает самые тяжелые грузы. Вот как Сью писала о своих впечатлениях.

Вчера вечером я представляла множество рук, которые все это сложили. Это значит, что люди нашли время выразить любовь к другому человеку, которого, наверное, даже не видели. Я слышала голоса людей, которые складывали журавлей, беседовали, делились эмоциями, смеялись. Многие признавались, что эти встречи стали для них одним из лучших моментов работы в Salesforce. В этих журавлях всевозможных расцветок, сделанных такими разными людьми, я видела отражение глубокой красоты, сопереживания и разнообразия.

Если видеть в коллегах людей, а не ресурсы, образуются связи, которые помогают им нести свое бремя. Возникают общность, коллективная сила, благодаря которой легче выдержать испытания и выстоять в кризис. Вот как Джон Муаллем пересказывает выводы двух социологов, которые изучали воздействие природных катаклизмов на человека.

В обычной жизни нам приходится страдать в одиночку. Любая борьба, любая боль в итоге отделяют нас от людей или даже вызывают обиду на других, ведь им, кажется, легче, чем нам. Но в моменты катастрофы общество страдает вместе. Травма и смерть, о которых в повседневной жизни мы не распространяемся, выплескиваются, становятся публичными, их видит каждый… Все, кого это затронуло, объединяются в психологическом смысле[136].

Муаллем заключает, что межчеловеческие связи — самая мощная сила противостояния хаосу.

Вступайтесь за других

Хотя ценные сотрудники облегчают работу своим лидерам и не только им, а также создают позитивную рабочую среду, это не значит, что они обходят трудные вопросы. Свое влияние они используют для того, чтобы поднимать сложные темы и вступаться за коллег, которым не хватает голоса в организации. Они не просто поднимают шум, а обеспечивают лидерство и посредничество в непростых вопросах.

Именно это произошло, когда Лейла Сека — старший вице-президент Salesforce, проработавшая в компании более десяти лет, — обратила внимание, что женщинам в компании платят меньше, чем мужчинам на аналогичных должностях. Она почувствовала, что обязана как-то изменить ситуацию, и объединила усилия с Синди Роббинс, исполнительным вице-президентом по человеческим ресурсам. Вместе они встретились с Марком Бениоффом, основателем и генеральным директором Salesforce, и поделились своим беспокойством. Поначалу Бениофф был настроен скептически: такое положение дел настолько противоположно ценностям компании, что любому лидеру было бы сложно это признать. В конце концов он согласился провести аудит всего персонала — это 17 тысяч человек. Проверка вскрыла неравенство, и в результате компания потратила 3 миллиона долларов на повышение жалованья 6% работников, причем как женщинам, так и мужчинам[137].

Сека и Роббинс затронули сложную тему, и это, безусловно, не упростило жизнь их генеральному директору. Однако благодаря их вмешательству он смог заметить неравенство и сделать так, чтобы компания больше соответствовала собственным ценностям. Нам тоже бывает нужно применять свое влияние для трудных, но важных разговоров, особенно если благодаря этому каждый будет вносить полноценный вклад, а его станут за это ценить.

Ловушки и отвлекающие факторы

С профессионалами, действующими с установкой обычного сотрудника, не обязательно сложно работать. Они не обязательно устраивают драму, ведут себя как трудные подростки и нагружают других заботами; они просто поглощают внимание руководства, увеличивая тем самым уже имеющуюся нагрузку лидеров и своих коллег. Если считать, что повышенные требования угрожают нашему благополучию, и сделать вывод, что «руководитель должен мне помочь», нас будут рассматривать не как лидеров, а как зависимых.

Личное общение с руководителем

Легко предположить, что чем больше живого общения с руководителем, тем проще двигаться вперед. Это как какая-нибудь сцена из сериала «Безумцы», посвященного работе рекламного агентства на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке в 1960-х годах. В этом мире приходится втираться в доверие к боссу или клиенту: регулярно заглядывать в кабинет, заводить беседы, пить вместе кофе после работы. Идея в том, что отношения важнее результатов, а время, проведенное с начальником, символизирует вашу значимость и является залогом успеха.

Данные, однако, показывают, что управленцы тратят непропорционально много времени на низкорезультативных людей (согласно одному исследованию 26% времени[138]). Как вы, наверное, догадались, им это не нравится. Один менеджер НАСА рассказывал о директоре проекта «старой школы» — любителе посплетничать — следующим образом: «Он заговаривает с тобой, думая, что тебе хочется поболтать на отвлеченные темы, и к тому же полагает, что благодаря прочным отношениям я не замечу проблем». По словам этого менеджера, каждый раз, когда имя этого человека появляется в графике встреч, он пытается избежать совещаний. И он не одинок: сотрудники SpaceX пожаловались, что руководитель проекта тратит их время впустую