Иссавию — один из арабских районов города. Когда он туда свернул, автомобиль окружила группа подростков. Они начали швырять в него камни — не мелкий щебень, а чуть ли не булыжники, полноценное оружие. Улица была такой узкой, что выход отсутствовал. Несколько камней пробили стекло со стороны водителя. Он почувствовал удар в плечо и увидел кровь на белой рубашке. К счастью, ему все же удалось сдать назад, вверх по холму, и спастись от расправы. Добравшись до дома, он пошел в больницу, где врач вынул из руки и лица тридцать осколков стекла.

Через день Боннер, подлечившийся и перебинтованный, снова отправился в Иссавию. Ему хотелось «поговорить с нападавшими поподробнее»[144]. В момент атаки, когда летели камни, он чувствовал злость, но сегодня направлялся в деревню, чтобы понять, а не мстить. На этот раз он взял с собой переводчика и решил пойти пешком. Прибыв на место, он обратился к старосте — мухтару — и объяснил, что хочет пообщаться с ребятами и понять их намерения. Тот извинился за произошедшее и собрал трех довольно испуганных мальчишек. Боннер сказал, что хочет с ними подружиться, а потом спросил: «Зачем? Что заставило вас так поступить?» Дети ответили, что на его автомобиле были желтые израильские номера (в отличие от голубых палестинских), и добавили: «Вы делаете хорошие вещи, но ваша машина заслуживала смерти». Для этих мальчишек номерные знаки были символом оккупации. Боннер побеседовал не только с ребятами, но и с другими жителями селения. Размышляя потом о том случае, он писал: «Я слышал отчаяние и безысходность. Логика насилия была для меня неприемлема, но я понимал их потребность в свободе и независимости. Мы расстались друзьями, а не врагами»[145].

Тот случай был одним из многих, благодаря которым у Боннера сложились глубокие отношения как c еврейской, так и с арабской общинами Иерусалима. Те ребята из Иссавии иногда приезжали к нему в университетский центр и приносили подарки. Он продолжал преподавательскую работу и вел лидерские мастер-классы, в которых участвовали и арабы, и евреи. Его стали считать думающим лидером, который умеет строить мосты и видеть всю полноту ситуации, не занимая чью-либо сторону.

Весной 1993 года ему неожиданно позвонили представители Ясира Арафата — председателя Организации освобождения Палестины (ОАП). Как оказалось, Арафат знал о Боннере как о миротворце и хотел встретиться с ним в своей штаб-квартире в Тунисе. Уже через несколько дней Боннера с завязанными глазами везли на встречу с Арафатом: машина постоянно петляла, ехала по каким-то секретным туннелям, потом его куда-то вели. Наконец Арафат поприветствовал его и объяснил свою проблему: сейчас впервые появился шанс провести с израильтянами мирные переговоры, но половина его исполнительного комитета рьяно противится самой идее мира с евреями. Арафат должен был встретиться с Ицхаком Рабином, премьер-министром Израиля, через неделю и попросил несколько дней поработать с его командой и склонить их к мысли о мире. Боннер так и сделал. На следующей неделе Арафат и Рабин начали мирные переговоры, а осенью того же года подписали соглашения в Осло.

Боннер мог просто залечить собственные раны и этим ограничиться, но вместо этого он поработал над своим видением ситуации: решил понять, как другие воспринимают его присутствие, что они думают. Хотя мирный договор стал возможен благодаря усилиям бесчисленного множества людей, Боннер сумел внести в этот процесс важный вклад, потому что был готов смотреть глазами другого человека. Широта взглядов позволила ему сыграть влиятельную роль в важном деле.

А что можете сделать вы, чтобы расширить свое понимание ситуации и улучшить обзор? Полагаетесь ли вы на односторонние ценности или готовы смотреть глазами разных заинтересованных лиц? Когда мы решаем видеть то, что видят другие, наша «оптика» улучшается, а если считать важным то, что важно для окружающих, это дает нашим действиям правильный вектор и увеличивает сферу нашего воздействия.

Если смотреть глазами разных заинтересованных лиц, яснее и четче понимаешь их приоритеты и нужды. Так лучше видно, какую работу реально необходимо выполнить. Осознавая подлинные потребности и приоритеты, в условиях вакуума лидерства мы не попадемся в ловушку и не станем ждать приглашения, чтобы вмешаться и возглавить процесс. Понимая нагрузку руководителя, мы не станем заглядывать к нему в кабинет и отнимать время на разговоры, а будем стремиться облегчить ему работу. Короче говоря, если изменить угол зрения, можно повысить свое воздействие.

Следующая схема показывает, как базовый навык — умение смотреть на ситуацию с разных точек зрения — помогает включить целый ряд приемов ценного сотрудника, а также как более полное видение ситуации позволяет заметить и обойти ловушки, в которые попадаются типичные сотрудники.

Базовый навык ценного сотрудника: умение смотреть чужими глазами

Умение видеть ситуацию чужими глазами ведет к другим высокоэффективным практикам

Вот несколько простых способов посмотреть на ситуацию по-другому и лучше понять, что надо делать.

• Взгляните издалека. Постарайтесь абстрагироваться от собственной позиции в организации или рабочем процессе и увидеть ситуацию под более широким углом. Спросите себя: какие еще игроки здесь задействованы и что им от меня надо для успеха? На ком «ниже по течению» отражается моя работа? Для кого мои действия наиболее важны? Как увеличить эту пользу?

• Поменяйтесь местами. Поставьте себя на место другого человека. Для этого просто спросите: как ситуация выглядит с вашего места? Что вы видите, а я могу упускать? Как эти проблемы влияют на вас лично? Как для вас выглядит победа? Чтобы лучше понять точку зрения заинтересованного лица, можно даже поменяться с ним местами в буквальном смысле: сесть в его кресло на совещании или побывать на мероприятии, на которое вы обычно не ходите. Можно поучаствовать в разговоре с клиентом, провести день в качестве пользователя собственного продукта или предложить взять на себя обязанности, пока человек отсутствует. Это поможет вам понять тех, ради кого вы работаете, и дать им больше.

• Слушайте дольше. Многим известно, что эффективная работа, как правило, начинается с любознательности, сопереживания и выслушивания. Но достаточно ли долго вы слушаете, чтобы получить понимание, необходимое для серьезного воздействия? Майкл Бенгей Станиер, автор книги «Коучинг-лидерство», спрашивает: «Вы способны чуть дольше сохранить любопытство и чуть медленнее переходить к действиям и давать советы?» Паулу Бюттенбендер, архитектор программного обеспечения из Бразилии, упомянутый в первой главе, — воплощение такого подхода. Как и большинство разработчиков приложений для бизнеса, он изучает потребности своих клиентов, предлагает один из существующих модулей приложения, соответствующий их требованиям, а потом проводит беседы с клиентами или пользователями, чтобы полностью понять их нужды. Во