Группа проработала допоздна и составила захватывающую презентацию с анализом и предложениями. Старшие руководители были подготовлены и отреагировали прекрасно. Имелся ряд неловких моментов, но рябь, порожденная той работой начинающих лидеров, переросла в волну перемен, благодаря которой стратегия стала более четкой и увлекательной. Назревавший бунт превратился в прогресс, потому что мы выбрали нехоженую тропу.

Когда мы меняем призму угроз на призму возможностей, рискованные ситуации могут приносить награды.

Переформулируйте угрозу в возможность

Чтобы увидеть возможности в угрозах, можно использовать когнитивный рефрейминг (психологический прием, позволяющий определить свое восприятие ситуации, поставить его под вопрос и изменить)[148]. Изменение глубоко въевшихся убеждений, особенно если они связаны со страхом, может потребовать тяжелой работы и поддержки тренера или психотерапевта. Однако с практикой рефрейминг может стать простым делом — что-то вроде применения фильтров к фотографии в смартфоне. Четыре шага ниже помогут вам переосмыслить угрозы как возможности.

1. Признайте неоднозначность. Ищите полные неопределенности и трудностей ситуации, в которых ценные сотрудники склонны думать и реагировать совершенно не так, как все. Эти пять ситуаций (запутанные проблемы, неясные роли, непредвиденные препятствия, движущиеся цели и неустанные требования) могут стать сигналом, что пора сделать паузу и проверить, сквозь какую призму вы смотрите.

2. Проверьте свою призму. Обращайте внимание на свои мысли и реакции. Поищите признаки, что вы смотрите сквозь призму угрозы. Вам помогут схема «Призма угрозы» и следующие вопросы:

• Я озабочен прежде всего рисками или думаю о шансах?

• Меня тянет уйти в себя или посмотреть шире?

• Я считаю, что у меня не хватает способностей, власти или ресурсов, или я вижу в себе достаточно всего этого?

3. Переформулируйте ситуацию. Подумайте, как ситуация будет выглядеть сквозь призму возможностей. Определите, что вам в данный момент кажется опасностью, а потом спросите:

• Как ценный сотрудник увидит в ней возможность увеличить свой полезный вклад?

• Какое положительное воздействие на мои собственные цели она может оказать?

• Какие ресурсы я могу привлечь, чтобы преодолеть неизбежную неопределенность?

4. Примените призму возможностей. Теперь подумайте, что вы сделали бы иначе, если бы увидели в возникшей ситуации возможность. Можете определить убеждения и практики ценного сотрудника по схеме «Призма возможностей» и применить их или просто спросить себя: какие убеждения и поведение будут наиболее естественны, если смотреть через призму возможностей?

Если вы посмотрите на неопределенность как на шанс, у вас прибавится смелости, однако одного переосмысления бывает мало. Опасности, как правило, вполне реальны (как минимум в профессиональном отношении), поэтому этот риск надо устранить. В примере выше, например, я сделала это, позвонив домой руководителям Oracle, чтобы объяснить свои аргументы и изменить их ожидания.

Изменение реакции на неподконтрольные ситуации начинается с изменения восприятия и интерпретации того, что вызывает стресс. Новая призма позволяет увидеть происходящее четче и выбрать правильный путь, однако для последовательных усилий нужны не только убеждения — нужны доказательства, что установка ценного сотрудника и правда окажется более ценной и повысит влияние и воздействие.

Рискуйте с умом

Вот три приема, которые помогают избежать риска при нестандартных шагах и конвертировать неопределенность в возможности.

1. Признавайте риск. Выявляйте потенциальные опасности, будьте начеку и отслеживайте признаки возникающих трудностей.

2. Формируйте ожидания. Держите людей в курсе, сообщайте им как о положительной, так и об отрицательной стороне риска, говорите, что вам от них требуется.

3. Проводите границы. Создавайте пороги и «точки остановки потерь», чтобы минимизировать негативные последствия, имейте наготове запасной план.

Соберите доказательства

Многие наши попытки что-то изменить отлично начинаются, но далеко не все добираются до конца. Почему? Дело в том, что мы пытаемся продвигать их одной лишь силой воли, не подкрепляя прогресс свидетельствами улучшений.

Один из моих бывших коллег получил шквал отзывов, что он сильный лидер, но слабый сотрудник, особенно если говорить о поддержке коллег. Он принял это к сведению и, понимая, что проблема может сказаться на карьере, составил план действий. Чтобы исправиться, он напечатал на листе жирным шрифтом 72-м кеглем фразу «Ищи, что надо делать, делай, не ожидая признания» и повесил это напоминание над рабочим столом.

Вскоре после появления этого постера я обратила внимание, что он сознательно пытается помочь другим. Получалось у него неискренне и неуклюже, но он делал правильные шаги. Через пару недель надпись исчезла. Я подумала, что это хороший знак: наверное, он нашел радость в командной работе и уже не нуждается в постоянном подталкивании. Однако прошло некоторое время, и он опять взялся за старое: начал продвигать собственную повестку и требовать лучи софитов. Он пытался делать вид, что помогает, в надежде, что научится это делать, но так ничего и не добился: более слабую, зарождающуюся установку в нем пересилило старое представление «как лидер я получу больше признания».

Роберт Киган и Лайза Лейхи из Гарварда называют эту динамику иммунитетом к изменениям. В статье в Harvard Business Review, озаглавленной The Real Reason People Won’t Change («Настоящая причина, по которой люди не меняются»), они писали: «Даже искренне желая измениться, многие люди неосознанно направляют производительную энергию на скрытые конкурирующие задачи. Возникающее в результате динамическое равновесие подрывает их попытки: может показаться, что это сопротивление, но на самом деле это своего рода иммунитет человека к изменениям»[149]. С виду мой коллега поддерживал других, но его стремление это делать конкурировало с другой глубоко въевшейся установкой. Он не видел, каким образом помощь другим способствует его собственному успеху, поэтому вернулся к старым убеждениям. У него была воля, но не хватало доказательств, и он сдался.

Шотландский философ XVIII века Дэвид Юм сказал: «Мудрец соизмеряет свои убеждения с доказательствами». В этой связи мы рассмотрим три приема, которые позволят вам использовать доказательства для формирования установки ценного сотрудника и укрепить соответствующую репутацию. Первая — это собрать доказательства в поддержку поведения, которое вы пробуете.

1. Экспериментируйте и собирайте доказательства

Новые убеждения и способы вести себя неустойчивы: пока их не подкрепят доказательствами эффективности, уже имеющиеся допущения будут их пересиливать. Такие подтверждения — как подпорки для зарождающейся установки, кольцо вокруг деревца, придающее стабильность до тех пор, пока оно не окрепнет и не сможет само себя удержать. Вместо того чтобы выполнять свои обязательства одним только усилием воли (или вешать над столом напоминание), можно получить более стойкий результат, собрав доказательства и построив аргументацию в пользу новой установки или поведения. Как предположили Киган и Лейхи, если мы понимаем, что существующие представления мешают нам внедрить новые модели