Глазенберг родился 7 января 1957 года и вырос в семье среднего класса в Йоханнесбурге. Большинство членов сплоченной еврейской общины города были выходцами из Литвы, и Глазенберги не были исключением: Отец Ивана родился там, а девичья фамилия его матери была Виленская, что означает "из Вильнюса".

Юный Глазенберг вырос в уютном пригороде на севере Йоханнесбурга, где на улицах росли деревья, а большие дома были защищены бетонными стенами и железными заборами. Он учился в близлежащей средней школе Гайд-Парк, где был ничем не примечательным учеником, но уверенным в себе и прямолинейным. "Он был не слишком застенчивым человеком, - вспоминал один из учителей, - и не всегда соглашался с тем, что учитель прав".

Одной чертой Глазенберга было стремление к успеху. Пока его брат Мартин занимался семейным бизнесом - импортом и продажей сумок и чемоданов, - Иван, отслужив в армии, устроился младшим бухгалтером с зарплатой около 200 рандов (230 долларов) в месяц. В то же время он поступил в Университет Витватерсранда, чтобы изучать бухгалтерский учет. В 1982 году он переехал в Лос-Анджелес, чтобы получить степень MBA в Университете Южной Калифорнии.

Его соревновательный инстинкт не ограничивался карьерой. Он был спортсменом с раннего возраста и вскоре начал участвовать в соревнованиях по спортивной ходьбе, в которой участники должны преодолеть дистанцию как можно быстрее, сохраняя постоянный контакт с землей. Глазенберг надеялся принять участие в Олимпийских играх в Лос-Анджелесе в 1984 году, но южноафриканским спортсменам запретили участвовать в них на фоне волны кампаний против апартеида.

До конца жизни он оставался фанатиком фитнеса, бегал или плавал по утрам и создал в компании Glencore культуру, помешанную на спорте, когда целые команды трейдеров вместо обеденного перерыва отправлялись на групповые пробежки или велосипедные прогулки по холмам вокруг Цуга. Торговля сырьевыми товарами вскоре вытеснила спорт как основное занятие времени и энергии Глазенберга. Тем не менее в 1994 году, в возрасте тридцати семи лет, он пробежал Нью-Йоркский марафон за респектабельное время 3 часа 34 минуты и продолжал участвовать в триатлонах в Швейцарии до пятидесяти лет.

Глазенберг пришел в Marc Rich + Co в апреле 1984 года, когда компания еще находилась под прицелом американского правосудия. (Глазенберг начал работать в офисе в Йоханнесбурге, где была отдельная комната с запертой дверью для организации импорта нефти в Южную Африку, который, несмотря на эмбарго ООН, был одним из основных направлений деятельности компании. Когда Глазенберга спросили, как он относится к тому, что он помогал апартеидной Южной Африке обходить эмбарго, он с усмешкой ответил, что компания не нарушала никаких законов и поставляла уголь в страны, которым он был нужен.

Угольный бизнес, в который пришел Глазенберг, был сонным захолустьем, которое в хороший год зарабатывало несколько миллионов долларов. Его боссом был Удо Хорстманн, немецкий торговец старой закалки, чьей главной страстью было коллекционирование произведений африканского искусства. Хорстманн чувствовал, что Глазенберг представляет угрозу. Однажды он пожаловался Феликсу Позену, в то время одному из старших партнеров компании, что молодой южноафриканец разрушит угольный бизнес.

В действительности все было наоборот. Фьючерсного рынка угля не существовало, что ограничивало возможности для сложных торговых стратегий. Вместо этого ключевым моментом были сделки с шахтерами в Южной Африке, Австралии или Колумбии, которые добывали уголь, и с электростанциями в Японии, Южной Корее и Германии, которые его потребляли, выстраивая и используя отношения с обеими сторонами.

В этом Глазенберг преуспел. Он был "исполнителем", говорит Позен, который помог нанять его. Он познакомился с каждым покупателем и продавцом угля, которого стоило знать. Рынок был достаточно медленным, чтобы можно было отслеживать каждую сделку, а знания Глазенберга были энциклопедическими. Вскоре он переехал в Австралию, чтобы возглавить там угольное подразделение, а затем - офис Glencore в Гонконге. В 1990 году он сменил Хорстманна на посту главы угольного подразделения компании в Цуге.

Уже тогда его считали одной из восходящих звезд компании, а через несколько лет он закрепил за собой позицию ее будущего лидера. Когда я пришел в компанию, а Иван приехал в Цуг, он уже был звездой", - говорит Йозеф Берманн, который пришел в компанию в 1990 году и впоследствии стал главой алюминиевого подразделения. Рич уже находился на закате своей карьеры, но его внимание привлек молодой голодный торговец углем. Марк всегда говорил мне, после того как я ушел, что он уже видит, что [Глазенберг] - это тот человек, который, по сути, выведет Glencore на новый этап", - вспоминает Берманн.

Глазенберг оставался в стороне, когда в 1992 и 1993 годах Marc Rich + Co охватила междоусобица. Но когда пыль рассеялась и Вилли Стротхотте вышел победителем в борьбе за будущее компании, Глазенберг был на его стороне в качестве одного из дюжины руководителей отделов, которым теперь принадлежал значительный кусок компании.

Стротхотте и Глазенберг, ставшие двумя самыми важными людьми в компании, дополняли друг друга почти комически разными стилями. Высокий, обходительный немец Стротхотте занимал посольский пост во главе Glencore. Он летал по миру на своем частном самолете, одетый в рубашки с монограммами, общался с поставщиками, клиентами и банкирами на полудюжине языков, которыми владел в совершенстве. Он не жил ради работы: иногда он звонил кому-нибудь из топ-менеджеров Glencore и просил их отменить свои встречи на вторую половину дня, чтобы прийти и сыграть с ним в гольф в элитном клубе Schönenberg под Цюрихом, членом которого он являлся.

Глазенберг был полной противоположностью. Невысокий и маленький, с зачесанными назад каштановыми волосами, он был динамо-машиной с воинственным напором, с которым мало кто мог сравниться в Glencore или за ее пределами. С его резким южноафриканским акцентом и грубым, резким стилем разговора, пересыпанным ругательствами, он не имел ничего общего с гладкостью Стротхотта. Одна австралийская газета описала его как "возбудимого терьера". Его не интересовали роскошества, присущие его должности: он без зазрения совести сокращал расходы и в течение многих лет любил хвастаться тем, что у Glencore нет корпоративного самолета. (На самом деле Стротхотту принадлежал один, который он сдавал в аренду компании, а Kazzinc, дочерняя компания Glencore, владела другим). А для Глазенберга работа была всем: по выходным, скучая, он, как известно, обзванивал коллег, чтобы встретиться и поговорить о делах.

Глазенберг принадлежал к другому поколению и происхождению, чем Марк Рич, но эти два человека были во многом похожи. Их объединяла страсть к бизнесу, связанному с торговлей товарами, которая затмевала все остальные аспекты их жизни, стахановская трудовая этика, которая ставила всех остальных в тупик,