Глазенберг, любитель рано вставать, приветствовал коллег, прибывающих в штаб-квартиру Glencore в 8.30 утра, саркастическим "добрый день". Это была та самая шутка, которую Рич несколькими десятилетиями ранее отпускал в адрес своих коллег из Philipp Brothers в Нью-Йорке.

После того как Стротхотте отошел от дел, а Глазенберг в 2002 году занял его место, он стал строить Glencore по своему образу и подобию. Это означало, что в компании все работали в его неумолимом темпе, трейдеры проводили больше времени в дороге, чем со своими семьями, а каждая деталь сделки должна была быть обговорена и переговорена, чтобы выжать из нее несколько дополнительных долларов прибыли. Глазенберг также централизовал власть, покончив с автономией региональных офисов и настояв на том, чтобы старшие трейдеры находились в Бааре, деревне рядом с Цугом, где теперь располагается штаб-квартира Glencore.

Глазенберг также взял на себя роль Стротхотта как управляющего самыми важными отношениями Glencore. За время своего пребывания на посту генерального директора Glencore он подружился с такими олигархами, как Александр Машкевич из Казахстана, и такими политиками, как президент ЮАР Сирил Рамафоса. Он был готов в мгновение ока вскочить в самолет, чтобы сгладить какие-то трудности в контракте или заключить сделку.

Но мало кто из тех, кто работал с ним, сомневается, что для Глазенберга отношения были лишь средством достижения цели. Это касалось и его трейдеров в Glencore. Он звонил им снова и снова, независимо от времени суток, если ему что-то от них было нужно. У него не было терпения на личную жизнь своих сотрудников. И он быстро ополчался против тех, кто, по его мнению, больше не выкладывался на 100 % ради дела Glencore.

Либо ты в семье, либо ты вне ее", - говорит один из бывших сотрудников Glencore. После того как я сказал, что ухожу, Иван больше со мной не разговаривал".

За несколько лет до начала товарного суперцикла Глазенберг начал серию сделок, которые изменили судьбу компании благодаря подъему Китая. В 1994 году, когда мало кто в мире природных ресурсов надеялся на рост цен, он начал покупать угольные шахты для Glencore.

Это было новое направление для компании, которая до недавнего времени занималась торговлей сырьевыми товарами, а не владением производственными активами. На этом этапе не было никакой грандиозной стратегии - цены на уголь были низкими, угольные шахтеры испытывали трудности, и Глазенберг воспользовался этим. Его первая сделка была заключена с Tselentis Mining, семейной угольной компанией в Южной Африке. Glencore покупала уголь у компании и оказывала ей финансовую поддержку; в конце концов она конвертировала свой долг в контрольный пакет акций. В том же году Глазенберг приобрел долю в австралийской шахте Cook Colliery.

Эти первые сделки были небольшими, с инвестициями в 5-10 миллионов долларов каждая. Компания Glencore, все еще испытывавшая трудности из-за своей связи с Марком Ричем, не имела возможности брать долгосрочные займы, поэтому ей приходилось финансировать сделки исключительно за счет собственной нераспределенной прибыли.

Каждый раз, когда приобретался актив, нужно было доказать, что Марк Рич не является акционером компании", - вспоминает Грег Джеймс, который работал над сделками в составе угольной команды Глазенберга. Ни один из банков не оказывал реальной поддержки. Они не понимали, что мы делаем".

Глазенбергом двигал не только оптимизм по поводу будущего угля. Он также с пессимизмом смотрел на будущее трейдинга. Торговая индустрия больше не была уделом нескольких знающих компаний - конкуренция была неумолимой. А поскольку мобильные телефоны, интернет и электронная почта произвели революцию в сфере коммуникаций, преимущество традиционной торговой организации в стиле Philipp Brothers стало исчезать. Содержать офисы в десятках стран мира было дорого, и с каждым годом становилось все меньше уверенности в том, что прибыль от торговли будет достаточной для покрытия этих расходов.

Покупка рудников была одним из способов решения проблемы: теперь трейдеры Glencore получали гарантированный поток товаров для продажи, и им не приходилось перебивать цену конкурентов, чтобы получить их. Я всегда говорил, что торговать сырьем без активов, обеспечивающих торговлю, очень сложно", - говорит сегодня Глазенберг.

Одно дело - купить несколько угольных шахт. Но если бы Glencore удалось накопить достаточное количество шахт, это дало бы еще одно преимущество: влияние на цены, в частности на ежегодные переговоры с японскими электростанциями, где устанавливалась цена на большую часть мирового угля. В то время австралийская угольная промышленность состояла из десятков мелких и средних игроков, а японская энергетическая отрасль была представлена несколькими гигантскими компаниями. Японцам не составило труда доминировать в дискуссии. Если бы Глазенбергу удалось купить достаточно большую долю австралийской угольной промышленности, он смог бы изменить ситуацию.

В 1998 году на рынке угля начался сильный спад, и Глазенбергу выпал шанс. Цена тонны угля упала до самой низкой отметки с середины 1980-х годов. Большая часть угледобывающей промышленности терпела убытки. Глазенберг был убежден, что цены могут только расти. Но в угольной отрасли, где нет фьючерсного рынка, негде было сделать ставку на рост цен. Единственным выходом была покупка целых шахт. Так Глазенберг и поступил. В течение следующих четырех лет он купил более дюжины шахт в Австралии и Южной Африке, а также заключил сделки в Колумбии.

К концу десятилетия Glencore стала крупнейшим в мире поставщиком энергетического угля, реализовав в 2000 году 48,5 миллиона тонн - каждую шестую тонну, проданную на морском рынке. Инвестиции Глазенберга не были рассчитаны на грядущий китайский экономический бум, но вскоре они были преобразованы им. Еще до того, как это произошло, они были достаточно успешными, чтобы вознести его на вершину рейтинга молодых голодных руководителей отделов Glencore. Когда Стротхотте сообщил партнерам, что хочет отойти от повседневного управления компанией, было всего несколько претендентов на его место: Глазенберг; Пол Уайлер, швейцарский глава отдела меди и никеля, работавший в компании с 1970-х годов; и Иан Перкинс, гладкий британский глава отдела глинозема. В течение нескольких недель Стротхотте отвел каждого из руководителей департамента в сторону и спросил их, кто, по их мнению, должен стать его преемником. Конкурс был невелик - Глазенберг был назначен генеральным директором.

В 2001 году ставка Глазенберга на уголь оказалась удачной: к середине года цены выросли на 35 % по сравнению с минимумом. Все чертовски возбуждены из-за угля", - хвастался Глазенберг в одном из интервью. Если его и беспокоило влияние сжигания миллионов тонн угля на климат, он этого не показал. В другом интервью того же года он даже назвал добычу угля Glencore в Австралии "безопасной