трудные и часто опасные дни АРА Миссия в Прибалтике, а позже и в Российской миссии, нужно было только сказать: «Шеф хочет, чтобы это было сделано именно таким образом». Это было так не только для меня, но и для всех мужчин, которых я знал, которые служили в тех миссиях. Исключительно безраздельная преданность».

На самом деле мало кто из них когда-либо встречал этого человека, но они знали, что он олицетворял, и многие были беззаветно преданы этому идеалу. «Среди старых сотрудников АРА есть поговорка, что, связавшись с Гувером, ты уже никогда не сможешь полностью от него отделаться», — писал Голдер в Москву в 1922 году, когда сам испытывал трудности. Когда разочарование от их российского шоу, казалось, вот-вот захлестнет их, спасатели сказали себе «Сделать это для Гувера» и продолжили.

Репортер Маккензи, наблюдавший за операцией на местах, лично убедился, что все разговоры о системе Гувера были чем-то большим, чем просто пиар:

Организация мистера Гувера чрезвычайно практична. Она рассматривает вопрос о помощи как деловое предложение. Доступно так много денег. Работа заключается в том, чтобы перевести эти деньги на как можно большее количество обедов для голодных детей и раздавать их там, где в них больше всего нуждаются. Герберт Гувер ненавидит неэффективность и расточительство. Мужчины под его началом тоже это ненавидят.

АРА не занимается сантиментами, по крайней мере, не в зоне массового голода:

Особенности российской среды, похоже, усилили боевой дух американских работников гуманитарной помощи. Их рвение к распространению своей особой идеи цивилизации становилось все более пылким пропорционально уровню неэффективности и расточительства, с которыми они столкнулись в России. Оглядываясь на них сейчас, слушая, как они рассказывают о себе и своей миссии, мы находим их почти мультяшными. Поскольку они самоуверенно противопоставляют себя способными, энергичными, деловитыми азиатам, фаталистичным, многострадальным русским, они часто звучат запрограммированными. Создается впечатление, что они читают строки из истории, автором которой был Герберт Гувер, рассказанной Уолтеру Дюранти и основанной на оригинальной концепции Макса Вебера.

Именно вопрос эффективности российской операции лежал в основе неприязненных отношений между ветеранами «старой АРА» и новичками армии, которые угрожали сорвать миссию в течение первых шести месяцев. С тем, что российское подразделение действовало не так эффективно, как его предшественники из АРА, большинство старослужащих в частном порядке согласились, несмотря на все публичные поздравления с собой. Они частично объяснили это беспрецедентными вызовами российской ситуации, физическими, политическими и человеческими. Но те, кто служил на европейском театре военных действий, возлагали большую часть вины на большое присутствие в московском штабе офицеров армии США в ущерб людям, имеющим опыт работы по оказанию помощи в стиле Гувера.

Существовало несколько взаимосвязанных источников трений между двумя лагерями, но в основе всех из них лежала жалоба «старой АРА» на то, что российская миссия, возглавляемая армией, не соответствовала традиционным стандартам эффективности АРА. Когда Дикинсон написал свою взрывную докладную записку в январе 1922 года, в которой атаковал руководство Хаскелла и довел противостояние до апогея, самым обличительным обвинением, которое он мог выдвинуть, было следующее: «За эффективность российское подразделение принадлежит Красному Кресту и YMCA в дни войны».

Хаскелл сохранил доверие Гувера и выдержал это испытание, но его победа стала окончательной только в марте, когда он нашел причину отстранить от миссии самого старшего из «старых сотрудников АРА», Фила Кэрролла, который затем произвел свой собственный дикинсоновский прощальный выстрел. Его портрет московских операций читается как страница из советского официоза:

В офисе штаб-квартиры бумажная работа и перекладывание ответственности были основными потребителями времени. Количество потребляемой бумаги привело бы в ужас коммерческое предприятие. От десяти до двенадцати копий каждой телеграммы, всегда наготове две копировальные машины, множество занятых машинисток, десятки специально отпечатанных записок из стенографических заметок, расход бумаги на написание и потраченное впустую время. Передача ответственности была логичным результатом в организации, где никто не заботился и не осмеливался принимать окончательное решение, и где бумажная работа сводила на нет реальную цель офисных процедур. Входящие телеграммы доходили до соответствующего подразделения за часы, а в некоторых случаях и за дни. Письма доходили за дни до офиса мистера Эйдука в том же здании, и проходили недели, прежде чем поступало много ответов. В файлах слишком часто не раскрывалась необходимая информация.

Все это сильно пахнет махоркой.

Этому предшествовала репутация армии. «Перекладывание ответственности» было армейским выражением, «доллар» относилось к рукоятке ножа в виде оленьего рога, используемой для обозначения дилера в игре в покер. Те американцы, которые присоединились к Американским экспедиционным силам и служили только на время, стали считать армию нетипично американской из-за ее неэффективности. Саркастические замечания по этому поводу дались им легко, без сомнения, подпитываемые неприятными воспоминаниями об армейской иерархии и дисциплине.

Последствия разорвавшейся бомбы Дикинсона все еще витали в воздухе в феврале 1922 года, когда лондонский шеф Уолтер Лайман Браун отправил Моватта Митчелла в Москву для оценки ущерба. Митчелл провел несколько недель в столице и сопровождал Хаскелла в поездке в Саратов. В серии подробных писем он заверил Брауна, что в целом ситуация в штабе стабильна и что полковник удовлетворительно выполняет свою работу. «Но его инспекционные поездки вряд ли похожи на те, к которым мы привыкли — во-первых, он не знает, что искать и как инспектировать в нашем понимании этого слова, а во-вторых, его очень раздражают задержки, подробные объяснения или изучение условий или проблем. Он хочет мгновенного восприятия, любит давать столь же быстрые ответы и принимает столь же быстрые решения». Другими словами, Митчелл нашел в Хаскелле именно того армейца, которого ожидал.

Его представление о кухне состоит в том, чтобы подъехать к дому, постоять у двери, спросить, скольких накормили, заглянуть на мгновение в дверь, а затем сказать, что там грязно, или тесно, или все в порядке, и снова уехать. Мы осмотрели шесть или восемь кухонь, и после второй мне удалось загнать его туда, и он нетерпеливо переминался с ноги на ногу и выглядел скучающим. Он, конечно, понятия не имел, пока его не обратили внимание на то, что рис, молоко и сахар были слишком жидкими в одном месте и слишком черствыми в другом, или что хлеб был черствым, или что медицинские справки, по которым взрослые брали домой часть продуктов для больных детей, были месячной давности. Когда до его сведения были доведены три случая последнего, он был полностью за то, чтобы отдать безапелляционный приказ о том, что с кухонь вообще нельзя выносить еду, что больные дети или их отсутствие — армейский способ впасть в ту или иную крайность.

Полковник был открыт для советов людей его ранга или интеллекта, но всех остальных он считал своими подчиненными и ожидал, что они будут подчиняться его приказам. Это