• Насчет копеек. Если у вас хотя бы в одной сумме присутствуют копейки (у нас это фонд оплаты труда), то данные разряды должны быть во всех суммах, даже если это нули. А копеечки иногда очень важны. Как минимум они показывают, что вы действительно считали, а не взяли цифры наобум.

Вы, наверное, уже обратили внимание, что в начальных условиях задачи мы должны закупить оборудование на 342 000 руб., а в бюджете расходов они отражены цифрой в 9500 руб. Почему? Вернемся к амортизации.

342 000,00 (общая стоимость оборудования): 3 года (срок полезного использования): 12 мес. = 9500,00 руб./мес.

Это сумма, которую мы и будем списывать ежемесячно.

Двигаемся дальше. Определим еще несколько показателей, а именно прибыль и рентабельность.

Прибыль = Выручка – Расходы

Рентабельность по прибыли = Прибыль / Выручка

При выручке в 1 000 000,00 руб. наша прибыль составит 424 134,48 руб. Соответственно, рентабельность по прибыли (прибыль / выручка) составит 42,4%. Много это или мало? Об этом мы поговорим в конце этой главы.

А теперь вернемся к нашему примеру. Сколько у нас составила чистая прибыль? 424 тыс. руб. Вроде бы все в порядке… Но взгляните на движение денежных потоков за тот же сентябрь (и примерьте на свой бизнес).

Кейс № 13. Превратности туризма, часть 2

Одно из условий контракта – предоплата не более 30%. Оставшиеся 70% перечисляются после подписания акта выполненных услуг. То есть получить полную оплату можно будет не ранее середины октября.

Привлеченным специалистам необходимо выплатить аванс в размере 250 тыс. руб. Часть расходов, указанных в бюджете доходов и расходов, уже понесена. Ранее мы купили специальное оборудование общей стоимостью 342 тыс. руб., из которых 50 тыс. руб. еще не уплачены и подлежат уплате в сентябре.

За хозяйственные расходы надо сделать предоплату в 3000 руб. Остальные платежи совпадают с расходами бюджета доходов и расходов. Денежных средств на нашем расчетном счете и в кассе предприятия – 50 тыс. руб., дебиторская задолженность (нам должны) составляет также 50 тыс. руб.

Таким образом, бюджет движения денежных средств выглядит так, как показано в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Бюджет движения денежных средств

Как мы видим из таблицы, организации «не хватит» почти 14 тыс. руб. Такая ситуация достаточно распространена. С одной стороны, достаточно эффективный бизнес с точки зрения прибыли, с другой – возможна остановка процессов из-за банальной нехватки финансов в определенный момент. Что делать? Выхода всего два: либо увеличивать поступления, либо снижать выбытия.

Давайте чуть подробнее разберем сложившуюся ситуацию. Вы спрогнозировали дефицит бюджета. Что можно предпринять в данной ситуации?

Вариант 1. Увеличение поступлений

Можно попробовать договориться об увеличении суммы аванса. Крайний вариант – заимствование (кредит, ссуда, заем). Не стоит этим злоупотреблять. И помните, что кредитные ресурсы – это платные ресурсы. И прежде чем привлечь их, внимательно посмотрите, как это повлияет на вашу себестоимость, а следовательно, на вашу прибыль.

Вариант 2. Снижение выбытий

Всегда легче работать с крупными статьями. В нашем случае это аванс по оплате труда. Договаривайтесь со специалистами о снижении аванса. Если не получается, «режьте» прочие выбытия. У вас не может быть на практике отрицательное сальдо. В нашем случае даже + 13 тыс. руб. – практически дефицит, поскольку любой форс-мажор (например, невозврат дебиторской задолженности или задержка аванса от клиента) может в корне поменять ситуацию.

Ваша задача – получать выручку от реализации как можно раньше, а осуществлять расходы как можно позже, но всегда в рамках договоренностей. Главное – финансовая дисциплина и финансовая порядочность. Определяйте приоритеты. Планируйте ежедневно, еженедельно, подекадно. Показатели всегда нужно рассматривать в динамике, особенно касательно движения денег. Но всегда учитывайте наличие договорных и законодательных сроков.

Основные показатели оценки эффективности бизнеса

Бюджеты предоставляют возможность провести сравнительный анализ эффективности деятельности вашей компании. Показателей эффективности много. Дело не в их количестве и не в крутости их наименований. Дело только в том, помогают ли они вам принимать управленческие решения и понимаете ли вы их смысл. Самые простые (прикладные) показатели представлены ниже.

Показатель № 1. Рентабельность по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке)

Вернемся к кейсу. Напомню: рентабельность в нем составляла порядка 42%, это очень неплохо. У меня такая была только на заре нашей туристической деятельности, потом все стало гораздо скромнее (в относительных, а не абсолютных цифрах). Если говорить про мою «норму» рентабельности, то это 20–25%. Если меньше, то я уже очень аккуратно отношусь к таким идеям. Логика простая: если доля вашей прибыли в выручке, например, составляет 10%, а фонд оплаты труда в себестоимости – 70%, то любое, даже незначительное колебание только этой статьи расходов «сожрет» весь ваш финансовый результат, даже если он очень прилично выглядит в рублях. Хотя, конечно же, решение каждый раз принимается индивидуально.

Показатель № 2. Дефицит / профицит бюджета. Кассовые разрывы

Для меня второй по важности показатель. Его, как и рентабельность, я использую постоянно. Движение денежных средств в любой моей компании представляет собой платежный календарь, расписанный по дням на год вперед, и я могу спрогнозировать кассовый разрыв за шесть – девять месяцев. Понятно, от внезапных форс-мажоров это не спасает на 100%, но заметно облегчает их преодоление.

Показатель № 3. Доля постоянных расходов

Мы уже упоминали этот показатель. Продолжим на нашем примере. Организация-заказчик до подписания договора под влиянием демпинга со стороны конкурентов меняет условия, предлагая вам снизить стоимость контракта. Задача – рассчитать новую стоимость контракта, которая устроит обе стороны. Варианты:

• Самый простой – снизить свою рентабельность и уменьшить цену контракта. Но это на крайний случай.

• Поработать с переменными затратами, например частично нанять специалистов другой квалификации (дешевле) или снизить трудозатраты.

Второй вариант как раз и требует анализа постоянных и переменных расходов. Напомню, что расходы в месяц составляют 575 865,52 руб., из них 126 900 руб. постоянные (448 965,52 руб. – это оплата специалистов за выполнение контракта по договорам подряда).

В результате анализа пришли к следующим выводам: трудозатраты можно сократить на 200 часов без потери качества услуги и ввести в группу наряду со специалистами ассистентов, час работы которых стоит вдвое дешевле.

2000 – 200 = 1800 часов.

900 часов × 150,00 руб./час = 135 000,00 руб.

900 часов × 75,00 руб./час = 67 500,00 руб.

67 500,00 руб. + 135 000,00 руб. = 202 500,00 руб.

202 500,00 руб. / 0,87 (+ НДФЛ) = 232 758,62 руб.

232 758,62 руб. × 1,302 (+ страховые взносы) = 303 051,72 руб.

Итак, вместо 448 965,52 руб. мы имеем 303 051,72 руб.:

126 900 руб. + 303 051,72 руб. = 429 951,72 руб.

Следовательно, минимальная стоимость контракта может составить порядка 430 тыс. руб. при нулевом уровне прибыли. А это уже цифра для принятия управленческого решения.

Показатель № 4. Точка безубыточности

Понятие безубыточности позволяет установить тот уровень деятельности, при котором компания не несет убытков, однако и не получает прибыли – иначе говоря, ее расходы равны выручке. Анализ нулевого уровня прибыли позволяет менеджеру