Шрифт:
Закладка:
Кого выберет менеджер, если одного человека нужно будет держать за ручку, а другой готов забить гол? Кому передадут серьезное задание? Управленцы в целом выбирают не тех, кто ждет указаний (это был второй по популярности раздражитель по мнению опрошенных нами менеджеров). Можно сказать, что наиболее важную работу получают не самые способные, а самые готовые ей заниматься. Это похоже на урок в классе: к доске обычно вызывают того, кто поднимает руку.
Формирование доверия руководителей и заинтересованных лиц
КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ
• Ждать, пока менеджер скажет, что делать
КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ
• Действовать, не дожидаясь просьбы
• Разбираться самостоятельно
• Делать так, чтобы руководство и команда представали в хорошем свете
См. полный рейтинг в приложении A.
Джоя Льюис выросла в городке Манси в штате Индиана. Семья была бедной, жила в неблагополучном районе и не слишком поддерживала девочку: ей приходилось самостоятельно делать себе завтрак, готовиться к школе и выполнять домашнюю работу. В пятнадцать лет она получила первую должность — устроилась судомойкой в бутербродную. Работа была тяжелая, и приходилось пошевеливаться, однако в свободную минуту она замечала, что у коллег тоже бывает аврал. Поэтому она начала помогать: пока посуды было немного, она протирала столы и подметала. Менеджер заметил такую инициативность и поднял ей зарплату. Это обрадовало и смутило Джою: «Я же просто хочу помочь и делаю то, что следует делать». Уже в этом возрасте она поняла важную закономерность: если берешь больше ответственности, зарабатываешь больше денег.
Желая жить лучше, она продолжала браться за тяжелую работу и ответственно подходить к порученным задачам. В колледже она подрабатывала в нескольких местах одновременно и старалась брать дополнительные смены, на которые никто не хотел идти. В магазине Target ее коллеги с облегчением вздыхали, когда вечером привозили мало товара: не придется его раскладывать, а значит, ночь будет легкой. Джоя же, разобравшись с грузовиком, предлагала сделать еще что-нибудь. За инициативность ее продвигали по службе, и она быстро усвоила установку: «Если я подниму руку, меня наградят».
Джоя по-прежнему работает в Target и в настоящее время управляет очень прибыльным магазином в Сент-Луисе в штате Миссури. Теперь у нее есть финансовая стабильность, но она по-прежнему берется за трудные задачи, а полученное влияние использует во благо общества.
Ценные сотрудники в нашем исследовании имеют психологию организаторов. У них есть желание сделать что-то лучше — для себя и для других — и готовность лично этого добиться. Это такие люди, как Бетти Уильямс и Пол Форджи: они стремятся улучшить мир вокруг и действуют без подсказки. Изменений хотят многие, но этих игроков отличает то, что они верят в собственную способность их инициировать. Ими движет фундаментальное убеждение: «Исправить положение в моих силах». Факторами здесь снова являются сильное ощущение свободы действий и внутренний локус контроля. Склонность исправлять то, что кажется неправильным, менять статус-кво и брать на себя решение проблем, а не пассивно мириться с обстоятельствами психологи называют проактивностью[42]. По мнению Стивена Кови, ценные сотрудники становятся таковыми благодаря собственным решениям, а не обстоятельствам.
Они не просто считают, что что-то может или должно быть лучше, а предпринимают действия, чтобы исправить ситуацию. Они встают во главе коллективов, ведут за собой других, побуждают к общим действиям. Тони Роббинс говорит без обиняков: «Ткнуть пальцем в проблему может любой дурак… Лидер — это тот, кто готов что-то с ней сделать!»[43] Из наших интервью с менеджерами четко следует, что ценные сотрудники видят в себе способность вести, воздействовать, вносить вклад в достижение больших целей. Опрос подтвердил эти результаты: 96% ценных сотрудников всегда или часто брали на себя ответственность, не ожидая указаний, в то время как у типичных сотрудников этот показатель составлял 20%. Хорошими лидерами всегда или часто считают 91% ценных сотрудников, но всего 14% типичных работников так оцениваются.
Здесь мы подходим к очередному важнейшему элементу установки ценного сотрудника: «Чтобы взять на себя ответственность, мне не нужны официальные полномочия». Пока другие держатся за иерархию и командные формы руководства, такие сотрудники становятся лидерами по необходимости. В отличие от лидеров по приказу, которые ждут назначения и обычно не хотят отдавать власть после окончания работы, они вмешиваются по ситуации и делают дело, но ведут себя скорее как временные опекуны, а не хозяева. Они готовы возглавить, но не держатся за власть, когда необходимость в контроле пропадает.
Чтобы понять роль этих звездных профессионалов в команде и их воздействие на товарищей, мы можем взглянуть на плеймейкеров в европейском футболе. Эти игроки делают важные передачи и ставят себя и других в позицию, позволяющую забивать голы и выигрывать. Они контролируют ход атаки и используют свои видение, креативность и владение мячом, чтобы дирижировать ключевыми маневрами[44]. Такие игроки очень полезны и могут действовать в разнообразных позициях на поле. Марта Виейра да Силва, знаменитый бразильский бомбардир, известный скоростью и умением действовать независимо, играет в позиции нападающего. Полузащитник Дэвид Бэкхем умел замечать, кто из товарищей по команде бежит в нужном направлении, и делал свой убийственный крученый пас через все поле. Плеймейкеров вроде Бэкхема и да Силвы часто ставят капитанами, но они делают игру в любой роли. На них очень интересно смотреть со стороны, а играть с ними — одно удовольствие.
И в футболе, и на рабочем месте плеймейкеры проявляют себя вспышками. Искрой для них служит шанс что-то улучшить. Они уверены в своих силах, поэтому берут на себя ответственность за ситуацию на поле и побеждают в важнейших играх.
Подталкивает их к этому система убеждений. Это путь к лидерству, ведь, в конце концов, суть руководства именно в желании сделать лучше и в готовности этим заниматься.
Ценные привычки
Ценные
