сотрудники, которых мы изучали, вступают в игру в ситуациях, за которые никто конкретно не отвечает. Некоторые из них, например Бетти Уильямс, видят, как возникает потребность, и решают что-то изменить. Они предлагают свою помощь под влиянием обстоятельств. Другие — «добровольцы по приказу»: менеджеры замечают вакуум лидерства и поручают им вмешаться, рассчитывая на их способности. Третьи занимают промежуточное положение между этими крайностями: вышестоящий руководитель указывает на существование проблемы, и человек предлагает заняться решением, прежде чем его об этом попросят. Каким бы ни был изначальный импульс, ценные сотрудники ведут себя характерным образом: проявляют инициативу, ведут за собой других и в нужное время уступают власть.

Профессиональный совет ценного сотрудника

Ваши коллеги с большей вероятностью поддержат вас как лидера, если будут знать, что это временно. Покажите, что после окончания работы вы готовы уступить и следовать за теми, кто встанет во главе.

Привычка 1: брать инициативу в свои руки

Этот случай произошел с Джоей Льюис на седьмой год работы в Target. Она была деловым партнером по человеческим ресурсам и отвечала за округ с тринадцатью магазинами в агломерации Сент-Луиса. В одной из этих оживленных торговых точек не хватало директора (его перевели в другое место) и возникла проблема с наполняемостью магазина товарами. Доставка происходила по ночам, однако персонал не распаковывал коробки, и покупатели прибывали к пустым полкам, пока товары лежали в подсобном помещении. Естественно, Джамаала Эдвардса, который руководил этим округом, это очень волновало.

Джоя знала о ситуации и была в постоянном контакте с Джамаалом. Она понимала, что перенос товаров с грузовика на полки — основа деятельности магазина, и персонал должен придумать, как осуществлять ночную разгрузку. У нее сложились прочные доверительные связи с менеджерами отдела. Джамаал не просил ее вмешаться, однако вопрос надо было решать, поэтому она сама предложила: «Давайте я туда съезжу. Может, я чем-нибудь смогу помочь».

Джоя приехала рано утром на следующий день, собрала менеджеров отделов и обрисовала ситуацию: «Магазин в плохом состоянии. Положение сложное, надо что-то делать. Это вопрос не только продаж, но и безопасности». Она попросила присутствующих отвлечься от своих стандартных обязанностей и взглянуть на магазин как на единое целое. «С этими завалами надо покончить, но без вас я не справлюсь». Она разбила менеджеров на группы и назначила им новые сферы ответственности. Когда выяснилось, что для ночной разгрузки не хватает персонала, она подключила сотрудников и руководителей из соседних торговых точек. Она приходила в магазин каждый день, говорила с работниками, фиксировала успехи, а свою обычную работу в области человеческих ресурсов делала дома по вечерам.

Через две недели затор был устранен, товары потекли из грузовиков на полки и покупатели перестали смотреть на пустые стеллажи. Когда был назначен новый директор, Джоя кратко ввела ее в курс дела, отметила сотрудников, которые лучше всего себя проявили, и передала бразды правления.

Чтобы внести вклад, ей не потребовалось официального приглашения. Она знала, что может оказать полезное воздействие, которое оценят и начальник, и сами сотрудники магазина, поэтому вмешалась и отправилась туда, где что-то должно было измениться. Неудивительно, что, когда Джамаалу понадобился человек, который организует посещение магазина генеральным директором Target, он выбрал именно Джою.

Пригласите себя сами

Если вы заметили возможность вмешаться, первый шаг — это попасть в нужное место. Приглашения вы можете не дождаться, поэтому иногда уместно пригласить самого себя.

Много лет назад я проводила программу под названием Oracle Leaders’ Forum (Форум лидеров компании Oracle). Мы собирали старших руководителей со всего мира и заботились о том, чтобы они поняли корпоративную стратегию и внедрили ее в своих странах. Это был очень заметный проект, поэтому в разработке и преподавании активно участвовали еще трое высших менеджеров: президент, финансовый директор и технический директор. В четверке ответственных за программу я являлась наименее высокопоставленной и была счастлива, что получила шанс поработать с этими людьми.

Постепенно стало очевидно, что дело не в уровне подготовки: стратегия компании оказалась слишком сложна для глобального распространения. Наша четверка обсудила ситуацию и пришла к выводу, что ее нужно как следует расчистить, а форум надо приостановить до тех пор, пока у нас не появятся пересмотренная стратегическая идея и новая презентация. Было запланировано заседание глав профильных отделов, на котором предстояло обсудить, как упростить стратегию. Меня туда не позвали, но мне как менеджеру учебной программы, в рамках которой состоится дебют новой стратегии, было приятно знать, что руководство занимается этим вопросом.

Встреча должна была пройти на следующей неделе. Я отметила ее в своем календаре, причем не «для информации», а потому что планировала на ней присутствовать. Подчеркну: меня туда не звали. Это была не моя задача, она стояла выше моего уровня в организации, к тому же предстояли жаркие дебаты и присутствие свидетелей было нежелательно. В то же время у меня имелось хорошее понимание проблемы, я знала, что надо сделать, и считала, что буду полезна. Я была уверена, что высшее руководство (и спонсоры проекта) оценит мой вклад, поэтому не стала спрашивать, а просто пришла пораньше и заняла место за столом. Один за другим начали прибывать начальники отделов продукции. Кто-то из них тепло меня приветствовал. Наконец вошел Джерри, заведовавший самым большим и важным отделом. Увидев меня, он скорее пренебрежительно, чем с любопытством поинтересовался: «А вы что тут делаете? Вы же отвечаете за тренинги, а не за стратегию». Он был сильным человеком и влиятельным руководителем, поэтому остальные заметили не слишком радушный прием.

«В данный момент стратегия не вполне ясна нам самим, поэтому мы не можем объяснить ее нашим лидерам, — ответила я. — Сегодня надо отсеять много идей, подготовить слайды и выразить самую суть». Затем я расправила плечи, посмотрела Джерри в глаза и прямо сказала: «У меня довольно хорошо получается делать такую работу, и я решила, что буду полезна».

Не могу сказать, что мое объяснение его убедило, но отмахиваться от него он не стал. «Лиз знает, о чем говорит, — вмешался президент. — Ее помощь нам пригодится». И совещание началось. Я напряженно слушала, делала заметки по ключевым вопросам и темам и высказывалась. Другие кивали. Через некоторое время некоторые руководители сами начали интересоваться моими наблюдениями. Вскоре я уже возглавляла процесс: назначала совещания, организовывала работу и предложила привлечь в качестве консультанта Си Кея Прахаладу, знаменитого гуру в области стратегии.

Рассмотрев имеющийся материал, мы решили начать с чистого листа и переписать стратегию в новых рамках. Си Кей заявил, что над хорошей стратегией думают многие, но автор должен быть один. Учитывая