для нас сейчас самое главное — удержать клиентов, поэтому составляю профили различных категорий клиентов, чтобы мы лучше поняли их запросы». Хорошее заявление должно посылать адресату два сигнала: 1) «я вас понимаю», то есть «я понял, что для вас важно»; 2) «я вас прикрою», то есть «я работаю над тем, чтобы все получилось». Начинайте свои контакты с заинтересованными лицами — например, электронные письма, презентации и личные встречи — с какого-то из этих сообщений, чтобы они знали: то, что важно для них, важно и для вас.

4. Практикуйте «наивное “да”». Имея дело с запутанными проблемами, часто приходится выходить из зоны комфорта и за пределы текущих способностей. Недостаток квалификации может пугать и подавлять настолько, что легко отмахнуться от лишней неопределенности и продолжить заниматься текущими делами. Попробуйте «наивное “да”»: соглашайтесь принять вызов еще до того, как мозг вмешается и сообщит, что ничего не выйдет. Ричард Брэнсон[29] сказал: «Если кто-то предлагает вам изумительную возможность, а вы не уверены, получится у вас или нет, соглашайтесь, а потом узнайте, что надо делать!» Сказав «да», быстро приступайте к учебе. Признайте, что вы пока не все знаете, и задавайте умные вопросы. Вам поможет образ сообразительного ученика — уверенного в себе человека, который в определенной степени понимает ситуацию. Это покажет заинтересованным лицам, что вы пока в режиме обучения, но быстро все освоите.

Меры предосторожности

1. Получайте разрешение. Отправляясь решать запутанные проблемы, позаботьтесь, чтобы про вас не забыли, а если что-то пойдет не так, другие должны знать, где вас найти и почему вы оставили свой пост. Как турист, который отмечается у спасателей, прежде чем отправиться в опасный одиночный поход, вы должны иметь разрешение. Согласуйте со своим менеджером: 1) чем и почему вы будете заниматься; 2) какие элементы вашей основной работы надо продолжать делать на должном уровне.

2. Не теряйте связь и отмечайте свой путь. Повестка руководителя изменчива, как погода в горах. Работая в промежутках между формальными задачами, регулярно сверяйтесь со своими командой и начальником. Когда начнете, периодически «отмечайтесь», как турист, который с помощью спутникового маяка информирует о текущем положении. Вы должны не просто давать свежую информацию о своей работе, а следить за изменением приоритетов, чтобы не выпасть из повестки.

3. Держите дистанцию. Сопереживать руководству и учитывать приоритеты организации — это хорошо, но, если впасть в крайность, эти приемы начинают ослеплять и становятся крайне опасными. В истории полно примеров верных адептов, которые без колебаний выполняли безнравственные приказы, а также преступлений, совершенных жертвами из сострадания к своим похитителям[30]. Если вы служите какой-то цели, обязательно держите психологическую дистанцию и сохраняйте независимость мышления, умение поставить под вопрос разумность и порядочность любого распоряжения. Вы можете спросить себя: «Буду ли я жалеть о том, что занимался такими вещами, после того как перестану работать с этим человеком или уйду из этой организации?»

Советы по подготовке персонала: приемы, которые помогут членам вашей команды делать нужную работу, вы найдете в разделе «Схемы игры для тренера» в конце восьмой главы.

Краткое содержание главы 2: будьте полезны

В этой главе говорится о том, как ценные сотрудники решают запутанные проблемы и почему они готовы выйти за пределы своей формальной роли и заняться реальными потребностями и стратегическими приоритетами.

Ловушки, которых надо избежать: 1) зов долга; 2) погоня за страстью.

Неясные роли

ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ

Глава 3. Возглавляйте, уступайте

Я всегда недоумевала, почему кто-то что-то с этим не сделает. Потом до меня дошло, что этот «кто-то» — я сама.

Лили ТОМЛИН

Для мира это был конфликт в Северной Ирландии. Для жителей Белфаста это была просто Смута. Многовековое политическое напряжение вылилось в три десятилетия столкновений между лояльными Великобритании унионистами-протестантами и националистами-католиками, стремившимися выйти из состава Великобритании и воссоединиться с независимой Ирландией. Противостояние представляло собой уличную войну между отрядами повстанцев и силами безопасности. От взрывов и перестрелок страдали мирные жители. Марши и демонстрации конца 1960-х годов перетекли в бунты и нападения начала 1970-х. После Кровавого воскресенья 30 января 1972 года насилие достигло пика: произошло около тысячи атак с использованием взрывных устройств, в результате погибло почти пятьсот человек, в том числе много гражданских лиц[31]. К концу 1970-х стороны уже устали от войны, но конца не было видно.

Как и многие в Белфасте, Бетти Уильямс — тридцатитрехлетняя мать двоих детей, работавшая в офисе администратором, — потеряла в этом конфликте близких. Она росла в семье протестанта и католички и была воспитана в духе терпимости. Много лет назад она участвовала в кампании против насилия, которую возглавлял протестантский священник, и дома, особенно с другими женщинами, часто говорила об этой неутихающей вражде. Публично она выступать не осмеливалась[32]: она была глубоко неравнодушным, но сторонним наблюдателем. Вскоре, однако, события положили конец ее спокойной жизни и бросили ее в водоворот борьбы за мир.

10 августа 1976 года она ехала с работы и, уже сворачивая к дому, вдруг увидела, как вылетевший на тротуар автомобиль сбил троих детей. Как потом оказалось, водитель — боец Временной Ирландской республиканской армии — перевозил оружие и был застрелен британскими солдатами. В ужасе Уильямс затормозила и бросилась на помощь. Восьмилетняя девочка и мальчик-младенец погибли на месте. Двухлетний мальчик умер от травм в больнице на следующий день[33], а мать, которая тоже получила тяжелые травмы, покончила с собой[34].

Это была не первая трагедия, но для Уильямс она стала последней каплей. Она была в ярости и чувствовала, что должна высказаться. Сразу после этого она начала распространять в протестантских кварталах петиции с призывом положить конец междоусобице, а затем собрала двести женщин и промаршировала по кварталу, где жили погибшие дети. Во время акции она познакомилась с Мейрид Корриган — их тетей. Они объединили силы, в течение нескольких дней собрали шесть тысяч подписей и устроили марш к могилам детей, в котором участвовало около десяти тысяч женщин — как католичек, так и протестанток. Они столкнулись с противодействием. «Мы просто шли через летящие камни и бутылки, — рассказывала потом Уильямс. — Это была для нас крупная победа»[35]. Этот и следующий марш через весь Белфаст — к нему присоединились уже двадцать тысяч участников — привлекли большое внимание журналистов. Женщины