приоритеты вашей организации? Говорят ли ваши руководители и коллеги, что вы «на волне» и можете легко беседовать о стратегии? Осознавать текущие жизненно важные приоритеты — самое главное. Если вам этого не хватает, обратите внимание на то, чему лидеры уделяют свое время, о чем они говорят, что набирает обороты, какие достижения празднуют. Это и есть повестка. Это — ЧСВ.

Привычка 2: играть там, где ты нужен

Если вы знаете ЧСВ, вы можете вложить свою энергию в ту работу, которую надо сделать, и играть там, где можно оказать наибольшее воздействие. Понимая реальную повестку организации, вы уже не связаны искусственными ограничениями и организационными структурами, которые сдерживают большинство работников. Влиятельные люди действуют подвижнее остальных, легко переходя между стратегическими и тактическими ролями и пересекая границы. Если говорить конкретнее, склонность «для решения проблем выходить за пределы формального круга обязанностей и осознавать свои возможности» выступала одним из трех основных различий между обычными и ценными сотрудниками. Эта практика была также одним из тех видов поведения, которое реже всего проявлялось у вносящих типичный или недостаточный вклад. Иными словами, это определяет разницу между ценными сотрудниками и их коллегами.

Пока обычные сотрудники играют на выделенной им позиции, ценные находятся там, где они нужны. Они работают в «промежуточном пространстве» — там, где большие запутанные проблемы не вписываются в чью-то конкретную сферу ответственности, где застревают стратегические инициативы и где потребности остаются неудовлетворенными, — а потом переходят к какой-нибудь другой задаче. Для этих топовых сотрудников должностные инструкции — лишь отправная точка: не граница, которую нельзя переходить, а скорее основной лагерь, из которого удобно быстро реагировать на ситуацию.

Выслеживайте проблемы

В 2015 году британско-голландская компания Unilever — производитель бытовых товаров — готовилась к запуску нового геля для душа в линейке Caress (за пределами США она называлась Lux). Маркетинговая группа с гордостью заявляла, что этот гель сохраняет аромат на теле в течение двенадцати часов. Такого эффекта удалось достичь благодаря инновационной технологии: запах в течение дня выделяют крохотные шарики.

Производство стартовало на различных азиатских предприятиях, и региональные отделения повысили свои прогнозы по выручке. Маркетологи нацелились на несколько важных рынков, в том числе Индонезию, где тоже должны были производить этот гель.

За девять месяцев до запуска команда, занимавшаяся цепочкой поставок, вдруг подняла красный флажок: как оказалось, дефицит компонентов и сложности с логистикой приведут к значительной — на один-два квартала — задержке запуска. Сотрудники проанализировали риск, и старшее руководство встретилось, чтобы обсудить, какой удар это нанесет по выручке. Всем хотелось поскорее запустить новинку, но проволочки казались неизбежными.

Сабина Хайралла, менеджер бренда Caress/Lux, видела ситуацию иначе. «Я отвечала за портфолио, стратегию бренда, связи с общественностью, лид-менеджмент и тому подобное, — рассказывает она. — Конечно, от меня не требовалось создавать продукт, однако я не могу вывести на рынок то, чего фактически нет». Ливанка ростом метр восемьдесят и бывшая баскетболистка в колледже, Сабина выросла в Объединенных Арабских Эмиратах. Мать научила ее быть сильной, а отец привил мысль, что всегда надо быть себе начальником. С такой психологией она пришла на работу: для нее как будто не было ничего невозможного, не было чужих забот. Она осознавала, насколько важна эта инновация, и решила не уходить от проблемы.

Сабина созвонилась с менеджером цепочки поставок — тихим, незаметным человеком из Индонезии — и шутливо представилась «его новой лучшей подругой». Потом она начала задавать вопросы. Когда он подробно описал цепочку поставок, стала ясна первая проблема: емкости для геля делают в Индонезии, а крышки — в Таиланде. Потом из-за каких-то недочетов в документах эти крышки застревают на таможне на индонезийской границе. Сабина и менеджер поставок прошлись по всем пунктам в инвойсе[22], обращаясь при необходимости к другим сотрудникам, и через две недели затор был устранен: крышки для шампуня потекли из Таиланда в Индонезию.

Производственная линия заработала, но оставались другие проволочки. На каждом этапе Сабина спрашивала: «Что еще мешает поставить продукт?» Оказывалось, что нужны были новые компоненты, другая упаковка, перевозки с контролируемой температурой и многое другое. Так проблема за проблемой был проработан весь список.

За три недели Сабине удалось сократить шестимесячную задержку до одного месяца. Продукт вышел на рынок как раз вовремя, чтобы изначально запланированная выручка (приблизительно 5 миллионов долларов в одной только Индонезии) почти не пострадала, а Unilever занял лидирующие позиции в области инноваций. Сабина вполне могла махнуть рукой на цепочку поставок, предоставив решать проблемы специалистам, но решила не ограничиваться должностными рамками.

Когда срочная проблема становится сложной, вы продолжаете держаться за свою позицию, ожидая, что этим займется кто-нибудь другой? Или беретесь за дело? Если посмотреть дальше назначенной роли и переориентироваться на решение проблем, ваше воздействие вырастет.

Обычных сотрудников можно сравнить с пластмассовыми футболистами в настольном футболе: они удачно расположены, но ограничены металлическим стержнем. Они могут вращаться, но остаются в стороне от действия. В случае ценных сотрудников все не так. Они похожи скорее на лучших реальных полузащитников, которые смотрят за развитием событий и бегут туда, где будут наиболее полезны. Они не бросают пост, а расширяют рамки своей позиции.

Давайте посмотрим, как Тео Та, предпродажный консультант SAP из канадского Ванкувера, принес своей команде невероятную пользу. Эта крупная компания занимается разработкой корпоративного программного обеспечения и имеет столько продуктов, что для представления демоверсий потенциальным клиентам иногда требуются десятки специалистов. Такая масса буквально подавляет. Майк Дадди, менеджер Тео, говорит: «Пока некоторые консультанты удобно устраиваются в “бункере” своего продукта, Тео стремится изучать другие области, чтобы провести первые переговоры, и только потом, если клиенту нужна более подробная информация, подключает других. Он как хороший голкипер: если надо, готов сделать лишний шаг и поймать мяч».

Займитесь повесткой

Работа над ЧСВ по ощущениям не похожа на простое выполнение своих обязанностей — так же как мчаться по автостраде не то же самое, что спокойно ехать по загородной трассе. Прежде всего, все выглядит интенсивнее, движется быстрее, добиваться результата приходится под давлением. Но с интенсивностью работы приходит и большая эффективность. Можно зайти дальше и добиться цели быстрее и легче: когда занимаешься самым важным, у заинтересованных лиц появляется время с тобой встретиться, а старшее руководство выделяет необходимые ресурсы, находит финансирование и убирает помехи на твоем пути. Ставки выше, но ниже барьеры. Однако самой большой наградой для тех, кто разбирается в повестке, наверное, является то, что работа приносит больше радости.

Профессиональный совет ценного сотрудника

Общее правило: если то, что ты делаешь, не в тройке приоритетов начальника, ты