Преследование личных интересов может оказаться весьма дорогим удовольствием для работника. Вот пример Эндрю, выпускника одного из лучших университетов, который получил первую работу в компании, занимавшейся обучением будущих лидеров, и решил воплотить свою страсть к лидерству и обучению. Он защитил диплом по философии, был склонен к глубоким размышлениям и жадно читал все, что мог достать, о программах компании, благодаря чему умел вести умные беседы об их результатах и о том, как их составлять. Однако когда надо было звонить клиентам и предлагать услуги, оказывалось, что это «просто не его». Менеджер пригласил парня к себе, еще раз объяснил должностные обязанности и сделал предупреждение: привлекай учащихся или ищи другую работу. Хотя Эндрю интересовали вопросы обучения, для сохранения места ему надо было найти в себе страсть или хотя бы достаточный энтузиазм по поводу продаж. Ему не хотелось портить хороший карьерный старт, так что он достал пачку стикеров, на десятке из них написал буквы D. G. F. и развесил их по всему рабочему месту. Эндрю никому не говорил, что означает эта надпись; только он сам знал, что D. G. F. — это Don’t Get Fired («Не вылети с работы»). Он начал ежедневно делать сотню звонков и стал лучшим в своей команде по продажам. Он научился любить то, что нужно делать, а не делать то, что он любит. К счастью, своей цели он добился: его не только не уволили, но и благодаря блестящим результатам повысили до должности, более подходящей его интересам. Он начал заниматься развитием лидеров и получать от этого большое удовлетворение, но по-настоящему ему повезло в том, что менеджер в самом начале его карьеры показал: следовать страсти — тупиковый путь.

Умножьте свое воздействие

Описанные ловушки — это ценности-миражи, нечто вроде оптической иллюзии, где зритель так сосредоточен на черном цвете, что не замечает светлые очертания самого изображения. Иногда мы так зацикливаемся на выполнении обязанностей и своих увлечениях, что упускаем «белое пространство» — ценный вклад, который можно внести в пробелах между должностями. Ослепленные собственной прилежностью, мы не понимаем, почему нас обходят возможностями и отодвигают от реальных дел.

Тем временем ценные сотрудники используют совсем другой подход к работе и вызывают цепную реакцию, создающую значимость для руководителей, организаций и их самих. Этот процесс показан ниже.

Создание ценности: делай нужную работу

Ценные сотрудники действуют там, где они больше всего нужны, и в них начинают видеть игроков-универсалов

Поскольку ценные сотрудники удовлетворяют неудовлетворенные потребности и работают там, где они нужнее всего, заинтересованные стороны начинают видеть в них партнеров, а организация в целом — игроков-универсалов. Это объясняет, почему их привлекают к самым большим проектам. Им не надо «просить тренера поиграть»: их первыми вводят в игру, особенно в трудные моменты.

Позвольте мне вернуться к своему опыту работы в Oracle. С тех пор как я послушалась совета Боба Шейвера и решила быть полезной, прошло примерно десять лет. Я возглавляла отдел развития человеческих ресурсов в международном масштабе и курировала всевозможные стратегические инициативы компании. Это была захватывающая работа. Получила я ее главным образом потому, что говорила «да» запутанным проблемам и тесно сотрудничала со старшим руководством.

Однажды ко мне в кабинет заглянула Джейн, коллега из отдела человеческих ресурсов. Оказалось, что она хочет заручиться согласием руководства по поводу инициативы, которую она вела. Она предложила как-нибудь — желательно поскорее — пообедать вместе и обсудить вопрос. Естественно, я согласилась ей помочь.

За обедом Джейн объяснила, как, по ее мнению, должны выглядеть цели найма персонала, и сказала, что хочет сделать их приоритетными и для руководителей, и для компании. В сущности, она хотела вписать эти цели в повестку. Потом она спросила меня, как ей этого добиться.

Я выслушала ее, подумала мгновение, а затем призналась: «Вряд ли я чем-то могу помочь. Честно говоря, не знаю, как это сделать». Джейн смутилась, а потом сказала: «Этого не может быть! Вы мастер в этом деле. Вы хорошо знаете наших руководителей, они к вам прислушиваются». Тогда я объяснила, что никогда не включала в их повестку важные для меня вещи. Скорее наоборот: я искала то, что важно для них, и включала это в собственную повестку. Мою работу ценили, потому что я была ответом на их вопросы. Если со стороны кажется, будто я задаю повестку, то это только потому, что я выработала привычку работать над тем, что важно для заинтересованных лиц, со временем накопила влияние и, может быть, получила право участвовать в определении повестки компании.

Это было не то, что хотела услышать Джейн, но именно это ей требовалось понять, чтобы сделать свою работу влиятельнее и заметнее. Мы подробно обсудили приоритеты и трудности руководства компании, а когда обед уже подходил к концу, устроили мозговой штурм и определили, как ее работа может решить их проблемы.

Бывали времена, когда я сама отклонялась от этой стратегии. Бывало, что я не замечала изменения повестки или меня захватывали мелкие увлечения. Однако самой влиятельной и самой приятной моя работа получалась именно тогда, когда я занималась важными для организации вещами и делала себя полезной.

Если вы хотите, чтобы ваша деятельность оказывала воздействие, разберитесь в повестке и работайте в соответствии с ней. Когда человек не держится за собственные узкие интересы, его можно привлечь к более высоким целям — там вас ждет больше возможностей принести пользу и больше удовольствия.

Эти схемы игры подойдут каждому, кто желает увеличить воздействие своей деятельности и внедрить установки и практики, необходимые для того, чтобы делать нужную работу. Приведенные здесь умные стратегии — конкретные приемы и упражнения — помогут вам выработать привычки ценных сотрудников, а меры предосторожности позволят экспериментировать с новым подходом без ущерба для эффективности, репутации и отношений.

Умные стратегии

1. Определяйте двойной ЧСВ. Чтобы быстро настроиться на повестку, стоит поискать двойной ЧСВ. Эти вопросы должны быть важны и для организации, и для вашего непосредственного начальника (или заинтересованного лица).

2. Занимайтесь ЧСВ. Когда вы наметили двойной удар, подумайте, как внести вклад там, где ваши способности пересекаются с этими вопросами. Чтобы воздействие было максимальным, найдите ЧСВ, который входит в тройку приоритетов вашего заинтересованного лица.

3. Прямо говорите о повестке. Покажите связь между повесткой заинтересованного лица и работой, которую вы в данный момент делаете: они должны увидеть, что вы — ответ на их вопросы. Кратко сообщите, каким образом вы поможете. Например: «Я понимаю, что