class="a">[18]. Хотя многие компании ищут подходящих людей (и, наверное, упускают из-за этого менее традиционных кандидатов), оказывается, что способность понять культурный код и учитывать реалии важнее правильного бэкграунда. В очень подвижных средах самые эффективные профессионалы — это те, кто, оказавшись в новой обстановке, понимают негласные правила функционирования и адаптируются к изменениям в игре, а затем могут получить право участвовать в изменении правил.

Сопереживайте руководству

Ценные сотрудники не только понимают, что важно для их организаций, но и знают, что важно для их лидеров, — и делают это собственным приоритетом.

Эван Хонг работает директором группы управления организационными рисками в Target Corporation, американской розничной сети стоимостью 92 миллиарда долларов. Его команда прогнозирует коммерческие риски и помогает их смягчить. Ценным сотрудником Эвана делает умение смотреть чужими глазами. «Он обращает внимание на мой стиль обучения и мои предпочтения, — рассказывает его менеджер Эйлин Гини. — Он задает вопросы без обиняков. Например: “У тебя есть все, что нужно?” Это заставляет меня задуматься, что мне на самом деле требуется и есть ли у меня это».

Эван не просто узнает, что нужно от него начальнице, он видит все, что появляется на экране ее радара. Он спрашивает, например, что важно для Мэтта, старшего вице-президента, которому подчиняется Эйлин. Сколько времени она тратит на обсуждение с ним каждого пункта? Как он может помочь решить эти проблемы? «Очень приятно, когда кто-то присматривает за всеми самолетами в воздушном пространстве», — продолжает аналогию Эйлин.

Когда она готовилась к ежегодной презентации по управлению рисками для высшего руководства Target, Эван помогал ей и предоставил всю необходимую информацию, а потом задал серьезный вопрос: «Могу ли я присутствовать на этом совещании?» Он признал, что сотрудников его уровня обычно не приглашают на встречи с лидерами высшего звена, однако заметил: если они будут там вместе, дискуссия получится более целостной, так как один из них сможет сосредоточиться преимущественно на рисках спада, а другой займется рисками повышения. Он не настаивал на своей идее, но предложил ее достаточно рано, чтобы у Эйлин было время ее как следует обдумать.

Эйлин понимала, что совместное участие может оказаться более полезным для компании, и всецело доверяла умению Эвана представить их и их работу на должном уровне, поэтому решила одобрить идею. Свою роль он сыграл идеально. Они познакомили руководство с различными угрозами, включая вероятность рецессии, описали всевозможные уязвимые места и меры предосторожности и провели оживленную дискуссию. Потом присутствовавшие признались, что будут ждать совещания по управлению рисками в следующем году, — это весьма необычно для любой корпорации. Мероприятие оказалось успешным не только внешне: оно прошло в 2019 году и стало важным элементом подготовки к пагубным экономическим последствиям глобальной пандемии COVID-19.

Эван не просто делал свою работу. Он уделял внимание тому, чтобы понимать работу своего начальника и начальника своего начальника, а также решал фундаментальную задачу — делать все, чтобы корпорация была готова к рискам.

Ценные сотрудники узнают, что нужно их лидерам, и отлично владеют тем, что я называю сопереживанием руководству: умением видеть не только босса, который что-то требует, но и его трудности, ограничения, благие намерения. Такое сопереживание — это не только замечать в начальнике выводящие из себя качества, но и задумываться, что нервирует его самого, особенно если этот фактор — вы. Сопереживание можно усилить умением смотреть со стороны — способностью учитывать другую точку зрения[19].

Умение смотреть со стороны во многом схоже с эмпатией, но исходит скорее из головы, а не из сердца. Для этого надо мысленно встать из-за стола и увидеть, как ситуация выглядит с другого места. Например, младший консультант в проектной команде может видеть только поток срочных заданий от босса, однако с точки зрения самого босса становится виден сложный клиент, который резко меняет масштаб проекта, а с точки зрения клиента — неожиданная реорганизация, породившая массу новых взаимосвязей и пользователей.

Благодаря умению смотреть со стороны и сопереживать руководству мы более полно понимаем, что видят, думают и чувствуют наши лидеры и заинтересованные лица. Как показывает следующая таблица, полученное осознание может затем руководить нашими действиями.

Осознание потребностей руководителя

Внимание к перспективе и эмпатия в отношении руководителя делают возможным более направленный, ценный вклад

Исследования показывают, что умение смотреть со стороны естественно для тех, кто находится на нижних ступеньках иерархии[20]. Чем меньше ресурсов и полномочий, тем чутче мы к окружающим людям и событиям. Когда власти становится больше, человек реже пытается понять иную точку зрения. Смотреть чужими глазами можно разучиться, и это объясняет, почему политики и высокопоставленные руководители очень часто кажутся оторванными от жизни. Это также говорит о том, что, продвигаясь по карьерной лестнице, следует активно поддерживать свою способность смотреть со стороны. Тех, кто так поступает, ждет награда: сопереживание руководству открывает канал, благодаря которому лидеры лучше видят наши устремления, а мы получаем общий язык для обсуждения этих устремлений на взаимовыгодных условиях.

Замечайте повестку

Умение смотреть со стороны помогает заметить невидимую повестку, которая управляет действиями. Повестка — набор волнующих проблем и задач — есть у большинства лидеров и организаций. Иногда она выражена в форме программных заявлений, стратегических инициатив или приоритетов на определенный период, однако в динамичной среде тактические цели приходится корректировать по мере изменения условий и появления новой информации, из-за чего заявленная повестка редко оказывается истинной. Настоящая повестка — это то, что важно в данный момент. Хотя она определяет вопросы, существенные и необходимые для успеха, ее редко фиксируют.

В идеальном мире лидеры объявляли бы о своей повестке явно — давали знать, что и почему для них важно, а потом предлагали подумать, как добиться результата[21]. Однако нередко они движутся так быстро, что не находят времени притормозить и ввести команду в курс дела, а иногда повестка кажется им настолько очевидной, что они ошибочно полагают, будто и для других она тоже ясна. Корпоративный мир научил меня не ждать, пока указания подадут мне на тарелочке. Реальность такова, что сотрудники всех уровней должны сами разбираться в текущей организационной повестке: эта схема поведения наблюдается у всех, кто вносит весомый вклад. Топовые работники, которых мы изучали, интуитивно угадывали подлинную повестку, как хорошие защитники считывают ситуацию на поле и предвидят, как должна сложиться игра. Они знают, где, скорее всего, будет развиваться действие, и занимают нужную позицию. Я это называю ЧСВ — что сейчас важно.

А вы знаете, что важно в данный момент? Понимаете ли вы высшие