и, пройдя подготовку, стала координатором по вопросам обучения в отделе консалтинга. Уже через год из-за реорганизации мой департамент расформировали и мне пришлось искать себе в компании новое место. Я обратила внимание на группу подготовки новых сотрудников, которая заведовала тем самым тренировочным лагерем. В надежде, что группа впоследствии будет заниматься и обучением лидеров — эта область меня живо интересовала, — я прошла собеседование у начальницы департамента, а потом у Боба Шейвера, вице-президента по административным вопросам, которому та подчинялась. Ответив на его вопросы, я затронула волновавшую меня проблему: молодых специалистов ставят на управленческие должности почти без подготовки, и они на моих глазах повергают в хаос целые команды. Я уверенно заявила, что Oracle нужна программа подготовки менеджеров и я с радостью помогу ее разработать.

Реакцию Боба я не забуду никогда. «Лиз, — сказал он. — Это, конечно, замечательно, но у вашей начальницы сейчас другая головная боль. Ей нужно в этом году познакомить с технологиями Oracle две тысячи новых сотрудников». Его слова лишний раз подтвердили, что на тот момент технические навыки были для компании важнее управленческих. «Было бы очень хорошо, — продолжил он, — если бы вы помогли ей разобраться с этим вопросом». Мягкий совет содержал в себе громкий призыв: «Лиз, будь полезной». И я его услышала.

Собеседование меня разочаровало. Я знала, что компании нужны преподаватели программирования, и хотела преподавать, однако страсти к нюансам связанных подзапросов и плюсам различных методик индексирования баз данных не испытывала. Еще хуже оказалось то, что я была прискорбно некомпетентна, и технарям с дипломами Массачусетского и Калифорнийского технологических институтов это, безусловно, бросится в глаза. Мне хотелось развивать лидеров, а Бобу — чтобы я преподавала программирование кучке зануд. Не работа мечты, но сделать ее было необходимо.

Совет Боба был мудрым и перспективным, поэтому я решилась работать в группе подготовки и вызвалась стать инструктором по вопросам продукции, направив свои амбиции туда, где они могли оказать наибольшее воздействие. Я с головой окунулась в проблему: заказала себе полный пакет документов и быстро начала сотрудничать с Лесли Стерн — коллегой, которая по-настоящему понимала в технологиях (в тот первый день она стояла по другую сторону от меня вместе с технарями). Она научила меня мыслить как программист: для меня это было не очень естественно, но благодаря ее советам я после нескольких бессонных ночей сумела во всем разобраться. В свою очередь, я поделилась с ней преподавательскими идеями, и вместе мы заработали награды за отличный технический инструктаж и подготовили многих будущих первопроходцев Кремниевой долины. Я до сих пор горжусь этим достижением.

Истинным технарем я так и не стала, но готовность погрузиться в технологические вопросы дала мне репутацию человека, который понимает бизнес и работает над самыми важными проблемами. Эта репутация впоследствии открыла передо мной много возможностей. В течение года меня повысили до управляющей отделом, но, как ни странно, руководящие должности меня на тот момент не привлекали: я просто наслаждалась тем, что учу программистов. Конечно, когда Боб объяснил, почему я теперь нужна компании в новой роли, я снова отказалась от приятной для меня работы и занялась тем, что требовалось.

Как и многие близорукие специалисты, я начала карьеру с поисков идеальной работы, которая будет мне интересна. Но если смотреть шире и делать то, что нужно, ты становишься полезным, намного более заметным и повышаешь собственное влияние. А вы пытаетесь вписать работу в свои интересы или проявляете гибкость, чтобы служить там, где принесете больше всего пользы?

В этой главе вы увидите, что самые ценные сотрудники не просто делают свое дело; они делают ту работу, которая нужна. Они выходят за пределы комфортной для них роли и действуют на передовой, решая проблемы всех видов. Вы поймете, почему одни люди всегда в гуще событий, а другие тем временем вечно раздумывают, стоит ли вмешаться и помочь. Вы узнаете, почему должностные инструкции не имеют значения, почему начальники терпеть не могут командовать и как простая починка ксерокса может открыть путь к лидерству.

На самом базовом уровне эта глава про то, как быть полезным: как понять, что сейчас важно, а затем взяться за дело так, чтобы принести максимальную пользу своей карьере. Однако прежде чем мы начнем, должна вас предупредить: будьте готовы отбросить комфорт четко определенных обязанностей. Там, куда придется отправиться, все более запутанно.

Выбор: делать свое дело или делать то, что требуется?

Сегодня работа становится все запутаннее — сложнее, хаотичнее, разнороднее. Отчасти дело в последствиях глобализации и новых технологиях. Сложных проблем — таких, где неизвестных и взаимосвязанных факторов слишком много, чтобы уместить их в правила и процессы, — возникает все больше[13]. К этой категории относятся, например, стандартизация обслуживания клиентов в глобальном масштабе, реакция на революционные инновации, персонализация обучения для всех учащихся, контроль расходов на здравоохранение и культурные преобразования. Организации пытаются совладать с этим, создавая междисциплинарные группы и матричные структуры, однако самая важная работа ощущается и общей, и ничьей. Слишком многие специалисты застревают в организационных ячейках, уже не соответствующих реальным рабочим потребностям. Лабиринты зарплатных разрядов, номенклатуры, должностей и инструкций теперь, как правило, отражают устаревшие приоритеты и не отвечают реальным насущным потребностям. Это одна из серьезнейших проблем современных организаций: человек, который делает сегодняшнюю работу, вероятно, занят вчерашними приоритетами.

Поскольку проблемы становятся все более запутанными и видоизменяются так быстро, что формальная организация за ними не поспевает, гибкость должна исходить не из структуры, а из культуры — из повседневных решений и действий работников. Это ставит специалистов в непростое положение. Чем заниматься? Остаться в своем ряду и делать дело, ограничившись непосредственными обязанностями? Или лучше оставить пост и приступить к работе на «ничейной территории»? А как, в таком случае, продолжать успешно заниматься тем, что было поручено?

Давайте посмотрим, как многие профессионалы реагируют на эти сложные проблемы и возникающие возможности.

Когда Джеймса[14] принимали на работу в крупную студию по разработке видеоигр, львиную долю выручки этой компании стоимостью миллиард долларов давали проекты, которые люди покупали и оплачивали офлайн. Джеймс отвечал за игровой опыт онлайн, и его команда занималась поддержкой некоторого числа сетевых игр. Он был умен, быстро учился новым технологиям и являлся экспертом в системах интернет-гейминга, а еще он оказался из тех профессионалов, которые гарантированно сделают все к сроку и в рамках бюджета. Его начальница Амика курировала игровой опыт в целом и полагалась на Джеймса в том, чтобы предложение студии в интернете было надежным и функциональным.

Джеймс и его люди отлично работали в сфере онлайн-игр, а