Получить разрешение можно по-разному. Можно напрямую обратиться к менеджеру за одобрением нового проекта и применить более тонкие подходы. Это примерно как поднять руку на уроке и получить кивок одобрения, прежде чем высказаться. Будущий лидер тоже «поднимает руку», сообщая людям: «Я вижу, как лучше, и готов возглавить перемены. Вы меня поддержите?»

Частая ошибка неформальных лидеров заключается в том, что они просят поддержки коллег еще до того, как выстроят с ними отношения и заработают доверие. Размышляя о своем опыте руководства командой, реформировавшей процедуру возврата товаров в Targets, Пол Форджи пришел к выводу, что следовало посвятить больше времени общению с пятнадцатью ключевыми менеджерами и заранее заручиться их хорошим отношением. Поначалу он был в их глазах каким-то выскочкой из цепочки поставок, который приходит и заявляет, что с их бизнесом что-то не то. «Нужно много заниматься отношениями, чтобы вместе делать большие дела», — говорит он. В книге «Никогда не управляйте в одиночку» Кейт Феррацци писал: «Именно благодаря подлинным человеческим связям мы получаем разрешение встать во главе команды, добиваться наших целей и попутно совершенствовать наших коллег и самих себя»[47].

Добровольные лидеры должны быть инициативны, чтобы вмешиваться и брать на себя ответственность, но при этом скромны, чтобы просить разрешения и заручаться поддержкой. Если получается и то и другое, люди обычно идут за ними по собственному желанию.

Привычка 2: привлекать других

Элли Вонденкамп не только берет ответственность, но и удивительно легко ведет команду от проблемы к решению. Для нее это стандартная схема, которую она повторяет раз за разом, никого не удивляя, но стабильно добиваясь общей победы.

Все начинается с того, что она обнаруживает давнюю проблему, возмущается, а потом задается вопросом: «Почему никто ее до сих пор не устранил?» Ответ на этот вопрос обычно: «Если не я, то кто?» Она разбирает проблему на элементы, выявляет, кто за что несет ответственность, собирает совещание, излагает вопросы, докапывается до сути, а потом интересуется, кто возьмется за решение. По ходу она делает заметки, выводы и при необходимости обращается за поддержкой к вышестоящим руководителям. При таком подходе люди действуют и берут на себя ответственность. Вот как это проявилось, когда при заказе новой телефонной системы Элли обнаружила проблему.

Система сигнализации в Target много лет была основана на стационарных телефонных линиях. Когда появились высокоскоростные оптоволоконные кабели, эта технология стала неактуальной, по крайней мере в большинстве магазинов. Определять, где старые телефонные линии нужны, а где нет, довольно сложно, так что для новых магазинов по умолчанию делали оба типа связи. В масштабах компании стоимостью 92 миллиарда долларов дублирование — не очень заметная статья расходов, но и не маленькая. О проблеме знали и говорили многие, но, пока она не затрагивала финансы, ее отодвигали в сторону. Многие отделы имели отношение к этому вопросу, и было не вполне ясно, кому его решать. Элли вообще не отвечала за телекоммуникационные технологии, но считала, что с ненужными тратами надо что-то делать.

Она собрала данные, а затем разослала ключевую информацию и провела совещание по телефону. На нем она изложила проблему, объяснила, никого не осуждая, в чем она проявляется, и провела участников по дереву решений для определения реальной потребности магазина в телекоммуникационных линиях. После комментариев и уточнений она спросила, кто возьмется за решение. Повисла неловкая пауза, но теперь затруднение оказалось на виду и нужные люди вмешались. Разговор занял всего полчаса. Благодаря тому, что Элли сделала задачу видимой, висевшая много месяцев проблема была решена за тридцать минут. После этого звонка медленно, но верно дублирование телефонных линий было устранено.

В данном случае Элли исполнила роль лидера, высветив проблему. Она привлекла людей и дала им возможность взять ответственность за ситуацию. Ее менеджер называет ее солнцем, которое сияет каждый день, и отмечает, что людей к ней тянет. А вы вносите ясность в ситуацию так, что люди начинают видеть реальные проблемы и решать их? Вы высвечиваете то, что действительно нуждается в исправлении?

Ценные сотрудники могут возглавлять процесс без полномочий, потому что получили мандат от коллектива. Эффективно, продуктивно и позитивно используя время своих коллег, они зарабатывают репутацию тех, кто не только инициирует перемены, но и проявляет уважение. Когда они созывают совещание, участники приходят подготовленными и желают высказаться.

Слушая, как Элли Вонденкамп объясняет свой подход к групповому решению проблем, я поражалась, насколько быстро действуют ее короткие простые совещания. Комплексные задачи решались не за месяцы, а буквально за минуты. Секрет был не только в определении источника проблем, но и в полной ясности: она направляла силы на то, чтобы показать, в чем состоит затруднение, а не навязывать свой вариант решения. Она обходилась без лишних разъяснений и делала ставку скорее на прозрачность, как шеф-повар, который снимает пену с бульона. Четко видя суть, группа легко приходила к единому мнению и возможным выходам из ситуации. В рамках этого процесса сложные проблемы разбивали на части — это умение ценные сотрудники проявляют почти в два раза чаще, чем их коллеги[48].

Благодаря единому видению проблемы появляется возможность определиться с общими целями и схемой действий. Лидер продолжает возглавлять начавшиеся усилия, следя, чтобы команда действовала, добивалась промежуточных побед и набирала необходимые для продолжения работы обороты, но, когда люди сами начинают брать ответственность, он спокойно может уступить им место, поскольку самую важную задачу уже выполнил.

Привычка 3: уступать лидерство

Ценные сотрудники, которых мы рассматривали, умеют уступить руководство так же изящно, как проявить инициативу и взять на себя ответственность. Они — универсалы, поэтому могут и возглавлять, и следовать. Они готовы передать пас и поделиться славой. Такой гибкий подход к лидерству тоже похож на то, как действуют плеймейкеры в спортивных командах, для которых умение и желание передать мяч, чтобы другой игрок провел атаку, не менее важны, чем умение завладеть мячом[49]. Готовность делиться и уступать главную роль создает модель эластичного лидерства, руководства по требованию, благодаря которой организация начинает быстро реагировать, адаптироваться и сохранять целеустремленность в долгосрочной перспективе.

В мире животных мы тоже можем найти совершенно разные модели лидерства. Давайте посмотрим на диких гусей и львов. Гусиная стая летит клином, что, по мнению ученых, позволяет ей за то же время преодолевать расстояние, на 71% большее, чем при одиночном полете[50]. При таком построении птицы в голове клина создают поток воздуха, экономя силы тем, кто летит за ними. В конце концов