ведущая птица устает и уступает место следующей в очереди, а сама перестраивается назад. Польза здесь обоюдная: птицы сзади и сбоку используют силу восходящей тяги, создаваемой крыльями следующих птиц, и тем самым подталкивают ведущую птицу. Сравните этот энергосберегающий подход с моделью лидерства в стае львов. Вожак там правит пожизненно, однако жизнь альфа-самца недолгая и, как правило, прерывается нападением соперника — претендента на его место. Для саванны это, может, и подходит, но в рабочей среде, где правят гибкость и стойкость, такой подход вымирает.

Делайте коллег героями

Хотя Пол Форджи очень помог Target радикально улучшить процедуру оформления возврата покупок, он был в этом шоу не единственной звездой. Когда первоначальная группа из пятнадцати человек назначила межотраслевую команду старших менеджеров, Пол передал эстафетную палочку Дейву, одному из ее членов и своему прямому подчиненному, и кратко ввел его в курс дела: «Пока нет руководства, работу возглавите вы. Но если кто-то будет готов взять ответственность на себя, поддержите этого человека». Дейв запустил процесс, однако в этой инициативе играли ключевую роль еще три старших менеджера — Келли, Кейтлин и Мелисса. Это были сотрудники, готовые действовать по-новому и добиваться результата, а их совместная работа стала для компании одним из первых доказательств силы межфункциональных команд.

«Надо отдать должное этой группе, — признает Пол. — Они мыслили творчески и в конце концов нашли выход». Его менеджер Айрин рассказывает: «Пол привлекает лучших и пользуется компетенциями всех участвующих». Она добавляет, что люди обожают с ним работать, потому что он просто господин Самообладание: никакого политиканства, никаких игр. Он никого не обвиняет, если что-то идет не так, и не ищет себе славы. Все знают, что, когда с ним сотрудничаешь, тебе дадут шанс внести свой вклад и получить причитающиеся лавры.

Ценные сотрудники не просто герои, они дают быть героями другим. Благодаря им люди становятся известны, а руководят они так, что победителей и потенциальных лидеров всегда много. Когда хорошо выглядит вся команда, хорошо выглядит и начальник.

Передавайте лидерство

Мэри Паркер Фоллет, занимавшаяся в начале ХХ века философией управления, писала: «Лидерство определяется не применением власти, а умением сделать так, чтобы больше власти чувствовали те, кого возглавляют. Самая важная задача лидера — создавать других лидеров»[51]. Когда вы используете свое влияние, чтобы запустить какую-то инициативу, и уже прошли разгон, наступает время передать командование. Но как отпустить бразды правления с той же уверенностью, с которой вы их взяли? Пол Форджи из Target признается: после того как новая процедура возврата товара заработала, отдать «выпестованное дитя» ему было нелегко. Помогло ему понимание, что инициатива теперь в хороших руках и он в любом случае не собирался долго заниматься темой. «Забот и обязанностей у меня хватает и без этого», — усмехается он.

Последние десять лет я провожу исследования и вижу, что люди работают наиболее эффективно, когда отвечают за порученную задачу и имеют в связи с этим реальные обязанности и подотчетность. Хороший лидер все это им обеспечивает. Передача ответственности должна быть не менее явной, чем передача прав при продаже дома: нельзя взять ответственность за имущество, пока предыдущий хозяин не откажется от всех претензий. Представьте, что вы решили справить новоселье, а вам указывают, куда ставить мебель.

Может быть, вы в данный момент за что-то держитесь, а стоит передать это новому лидеру? Где вы уже внесли ценный вклад своим руководством? Где вы хорошо справились и можете отдать управление кому-то еще?

Следуйте за другими

Лучшие лидеры готовы вести, однако проявляют гибкость, чтобы подключаться и отступать согласно ситуации. Это радикально отличается от настроя «вечных руководителей». Такие менеджеры-карьеристы уверены: однажды выбившись в начальники, они заняли это место пожизненно. Неудивительно, что люди не хотят с ними сотрудничать, а зараженные таким подходом организации становятся иерархичными, косными и слабыми.

Однако опасайтесь и другой крайности: по тому же пути ведет и увязание в роли вечного последователя. В следующем разделе мы рассмотрим две ловушки, которые мешают нам полностью реализовать свой потенциал.

Ловушки и отвлекающие факторы

Пока ценный сотрудник инициирует изменения и направляет других, обычные сотрудники ждут указаний. Менеджеры чаще всего описывают их как умных и способных, но пассивных. Они будут бездействовать до тех пор, пока не появится ясность или пока кто-нибудь другой не возьмет ответственность за ситуацию. «Скажите, что делать, и я все сделаю», — описывают этот стиль многие руководители. Таким подходом к работе движут уважение к официальным полномочиям и психология стороннего наблюдателя — предположение, что отвечать должны другие. Этот подход уловили жители юга США: фраза «Я за это не отвечаю» там означает «Они все делают неправильно». Это очень удобно: раз ты ни за что не отвечаешь, проблемой заниматься не тебе и можно просто посмотреть.

В своем самом безобидном проявлении установка обычного сотрудника заставляет профессионала сидеть на скамье запасных и ждать, пока его вызовут поучаствовать или назначат руководить. Эта ментальность наблюдателя в целом ведет к пассивности и со временем может сделать человека безынициативным и породить культуру посредственности. Склонность ждать команды и чинопочитание подводят нас к другой ловушке, сбивающей с толку многих желающих стать лидерами.

Только по приглашению

Очень часто способные люди упускают шанс проявить благородство, потому что ждут, когда их произведут в рыцари. Может быть, их учили уважать власть или говорили, что невежливо заявляться на вечеринку, если тебя туда не звали. Или, может быть, они не хотят показаться заносчивыми? Так или иначе, пока человек робко ждет приглашения, он может упустить и вечеринку, и возможность возглавить процесс и сделать что-то полезное. Организация тем временем увязает в системах, основанных на рангах. Таких людей могут по-прежнему воспринимать как хороших подчиненных, но на лидерскую роль, скорее всего, не выберут.

Посмотрите на Донну[52], менеджера проектов. Она неприхотливый надежный исполнитель, внимательна к работе, построила крепкие отношения. Своему менеджеру она несколько раз говорила, что хочет получать более ответственные задачи и чтобы ее продвигали и повышали. Однако она ждет, пока менеджер издаст официальное распоряжение. Сам начальник говорит: «Я создаю предпосылки и подсказываю ей, где мы можем серьезно улучшить процесс, но она на это не идет». Донна как будто дожидается, пока начальник обновит ей ежеквартальные цели или сделает объявление перед коллективом. «Я открываю ей дверь, — продолжает отчаявшийся менеджер, — но войти должна она сама». Даже если у него найдется время, чтобы побудить Донну сделать шаг, она столкнется с той же ситуацией на следующей ступеньке. Должность у нее будет весомее, но, для того чтобы добиться изменений,