наш недавний опыт, мы поняли, что он прав. Не успели мы обсудить, кто из руководства должен составить окончательный документ, как Си Кей предложил мою кандидатуру. Такой поворот меня шокировал: я не была самой опытной из присутствовавших, и, конечно, если бы кто-то всерьез провел «конкурс талантов», меня бы не выбрали. Однако я была готова возглавить процесс, и руководство поддержало эту идею. Вместе мы подготовили захватывающую и одновременно прямолинейную стратегию.

На следующем форуме лидеров участники получили четкую стратегию, блестяще изложенную тремя высшими лицами компании. Это один из лучших проектов в моей карьере. Я еще вернусь к нему в следующих главах и подробно разберу, какие действия позволили мне внести значимый вклад.

Благодаря этой работе я поняла, что необязательно быть начальником, чтобы быть лидером, и не всегда нужно приглашение, чтобы играть по-крупному. Иногда приходится пригласить за стол самого себя (только делать это надо с умом: ваше участие должно вносить что-то ценное и вам должны быть рады).

А какие возможности упускаете вы из-за того, что ждете, пока вас заметят и пригласят? Если вы способны принести пользу, может, стоит просто явиться на встречу? За время исследования мы не раз видели такую тенденцию у ценных сотрудников: они не ждут, пока их попросят. Они знают, когда уместно вмешаться, тем самым они подтверждают свое умение вносить вклад и возглавлять процесс, несмотря на отсутствие большой должности, заручившись разрешением действовать там, где, по их мнению, польза будет максимальной.

Берите ответственность

Оказавшись в «нужной комнате», ценные сотрудники, которых мы изучали, не ограничивались пассивным участием. Когда у них появлялась возможность высказаться, они проявляли себя как способные лидеры и брали ответственность. Менеджеры описывали их в том числе такими фразами: «проактивный всегда», «берет дело в свои руки», «принимает передачу и бежит к воротам», «уверенный и владеет ситуацией». Более того, 74% опрошенных менеджеров утверждали, что влиятельные сотрудники всегда или часто ведут себя смело и принимают трудные решения — такой тип поведения вошел в десятку самых распространенных в нашей выборке. Они активно принимают лидерскую роль, напрягая свои «управленческие мускулы» и уверенно себя представляя. Эту сильную, но эластичную форму лидерства мы тоже увидели в Target, на этот раз у яркого молодого менеджера проектов в технологическом отделе.

Элли Вонденкамп должна заботиться, чтобы вся техника, необходимая для функционирования нового магазина, работала к моменту открытия. К этому относятся доступ в интернет, серверы, системы безопасности и охраны, телефонная связь и, конечно, кассовые аппараты и системы электронных платежей. В последнее время Target открывает около тридцати магазинов в год: это крупные строительные проекты со строгими сроками, и допускать ошибку нельзя.

Элли — девушка под тридцать, солнечная, радостная, настоящая душа компании. В свободное время она возглавляет миссионерские поездки, которые проводит ее церковь. При этом она умеет быть и жесткой, что очень полезно, когда руководишь ответственными технологическими проектами на стройках, а вокруг в основном мужчины.

Львиную долю времени она проводит на стройплощадке, отслеживая ход работ и курируя поставщиков и некоторые бригады. Элли приходит в собственной каске и просит позвать начальника. Представившись, она быстро находит возможность показать, что с ней шутить не стоит. Она собирает группы строителей и берет полный контроль над «конференц-залом» (в данном случае он представляет собой строительные леса). Прорабом она никогда не работала, но строители видят, что матчасть она знает и знакома с их миром. «Я понимаю, почему вы хотите проложить кабель вон там по сетке, но линии нам нужны здесь, потому что по проекту магазина это зона обслуживания покупателей». Она правильно употребляет термины, уважает ограничения, с которыми сталкиваются рабочие, но четко говорит, если надо сделать по-другому.

Однажды Элли проводила такую беседу с двумя коллегами по Target и шестью строителями. Когда один из прорабов решил, не дослушав, вернуться к работе, она тут же его окликнула: «Я не закончила. Выслушайте до конца». Потом она разложила на полу чертежи и объяснила свою позицию правильным языком непосредственно генеральному подрядчику. Ее услышали, и работа была сделана как надо.

Элли никогда не полагается на случай. Она ответственно подходит к своей задаче, и под ее началом открытие магазина ни разу не было отложено по техническим причинам. Ее менеджер, Мэри Болл, рассказывает: «В любом члене команды я больше всего ценю инициативность, и Элли всегда образец в этом отношении. Ей не нужны мои указания, чтобы начать действовать: заметив проблему, она тут же за нее берется, а меня просто держит в курсе и при необходимости просит поддержать».

Ни один из ценных сотрудников, о которых мы узнали, не вел себя заносчиво и не был слоном в посудной лавке, устраивая бардак, который приходится убирать руководству. Их называли скорее соратниками, людьми, с которыми легко работается, — этот аспект мы еще рассмотрим подробнее в шестой главе. Они руководят уверенно и убедительно, но не агрессивно. Эту легкую, но сильную разновидность лидерства хорошо выразила Сандра Дэй О’Коннор, бывший член Верховного суда США: «По-настоящему умелый всадник сразу показывает коню, кто тут главный, но потом не рвет поводья и редко пришпоривает». Такие люди слушают, реагируют, приглашают к ним присоединиться.

Получите разрешение

Вице-президент США Камала Харрис писала: «Никогда не просите разрешения возглавить. Просто возглавьте»[45]. Люди, которых мы изучили, так и поступали: им хватало характера выйти вперед и предложить лучший способ действий. Однако само то, что кто-то вышел вперед, еще не означает, что за ним пойдут. Тем, кто без официального поручения берется решать задачи, нужно заручиться негласным одобрением своих потенциальных сторонников. В сущности, коллеги и сослуживцы должны выбрать их.

Хорошая иллюстрация здесь — речь во время предвыборной кампании. Кандидат обычно рисует картину лучшего будущего и рассказывает, как конкретно он поведет своих избирателей в землю обетованную. Он говорит все более страстно, приводит аргументы и наконец достигает кульминации — просит аудиторию отдать за него голос. Президентские спичрайтеры Бартон Суэйм и Джефф Нуссбаум разработали стандартный шаблон, который выглядит следующим образом: «Мы знаем, что добиться прогресса можно. Чтобы мы что-то сделали, мне нужно, чтобы вы что-то сделали. Мне нужно, чтобы вы проголосовали. <…> Я прошу вас встать рядом со мной. Присоединиться ко мне. Вместе мы построим ту страну, в которую твердо верим»[46]. Убеждая избирателей проголосовать, кандидат просит разрешения стать их лидером.

Когда у руководителя есть не только официальные полномочия, но и влияние, за ним идут добровольно, а не потому, что обязаны это делать. Лидерам нужно, чтобы люди сами сделали выбор быть с ними. Представьте это как сделку: