Сьюзи привезла из Сан-Франциско музыкальную группу и спела «Пора двигать в Буффало», посвященную последнему крестовому походу Баффетта, который по сюжету песни собрал свое состояние и отправился покупать недооцененные активы.

Виновник торжества уже не чувствовал себя в смокинге так неловко. Покупки Баффетта стали более амбициозными, он был свободен от судебных исков и уже не обращал внимания на «сигарные окурки». На него работала великая машина сложных процентов, экспоненциально умножая его состояние под одобрительные взгляды общества.

Его метод не изменился: оценивать внутреннюю стоимость инвестиций, рассчитывать риск, покупать с учетом запаса прочности, не распыляться, оставаться в пределах своей компетенции и позволять делам идти своим чередом, пока сложный процент делает свою работу.

Весь процесс, казалось, шел сам собой, без усилий со стороны Баффетта. Однако в его основе лежала четкая методика, которая требовала от него и его сотрудников огромного объема работы. Центром его бизнес-империи, раскинувшейся от берегов озера Эри до пригородов Лос-Анджелеса, по-прежнему был офис в Kiewit Plaza – тихий, но полный деятельности храм торговли, обставленный обшарпанной мебелью на стальном каркасе и устланный линолеумом.

С каждой новой инвестицией работы становилось все больше, но число сотрудников почти не менялось. Баффетт по-прежнему сидел за закрытыми дверями под охраной Глэдис. Разбогатевший Билл Скотт теперь работал неполный день, остальное время уделяя своему оркестру. В штате появилось пополнение в лице менеджера Майка Голдберга, а финансами управлял Верн МакКензи.

Сотрудники редко покидали крошечные кабинеты, лишь изредка совещаясь в комнате для собраний, рассчитанной всего на четырех человек. Никакой болтовни возле кулера. На вопрос о том, стало ли легче после завершения проблем с Buffalo Evening News, МакКензи ответил, что не заметил разницы[690]. Те, кто на себе проверял закон термодинамики Рикерсхаузера, убедились, что солнце действительно было приятным и теплым.

Но Баффетт был настолько сфокусирован, а его ум работал с такой скоростью, что продолжительное общение с ним приводило к солнечным ожогам. «Он меня ужасно выматывал», – замечал один из его друзей. «После встречи с ним приходилось восстанавливаться», – вторил другой. «Меня как будто целый день долбили по голове», – признавался один из бывших сотрудников компании.

Баффетт обладал неугомонной энергией и энтузиазмом подростка. Казалось, он помнил все факты и цифры, которые когда-либо встречал. Уоррен убеждал людей добровольно согласиться на трудную работу и ждал от них чуда. Он был на удивление терпим к чужим причудам и недостаткам, если это не стоило ему денег. Он настолько жаждал получить результат и был уверен в умениях других людей, что хронически недооценивал объем работы, который им приходилось выполнять. Сам Баффетт был солнцем, вокруг которого все вращались, поэтому он не замечал действия закона Рикерсхаузера.

«Люди часто говорят, что я на них давлю. Но я никогда не делал этого намеренно. Некоторым нравится давить, но я не из их числа. Однако мне так часто об этом говорили, что, скорее всего, это правда», – признает Баффетт.

Менеджерам из глубинки, управлявшим предприятиями Berkshire и Blue Chip, повезло больше. Чаще всего Баффетт оставлял их в покое. Его метод состоял в том, чтобы найти таких же одержимых перфекционистов, как он сам, способных работать без перерыва, а затем не обращать на них внимания, лишь изредка выражая одобрение и применяя другие приемы Дейла Карнеги. Большинство сотрудников это устраивало.

Покупая акции в 1970-х, Баффетт ставил против пессимизма «медвежьего» рынка, который сопровождался безработицей и пятнадцатипроцентной инфляцией. Теперь его ставка неожиданно окупилась, благодаря президенту Картеру, который в 1979 году назначил Пола Волкера новым председателем Федеральной резервной системы.

Волкер повысил учетную ставку центрального банка до 14 %, чтобы взять инфляцию под контроль. В 1981 году новый президент Рональд Рейган начал политику резкого снижения налогов и дерегулирования бизнеса. Он поддержал Волкера, несмотря на критику и недовольство в обществе. В итоге, в конце 1982 года стал набирать силу «бычий» рынок. Цены на акции начали догонять рост прибыли корпораций[691].

Большая часть денег, на которые Баффетт закупал акции в конце 1970-х, происходила из золотой жилы – страхования и продажи торговых купонов. National Indemnity процветала, но продажи купонов Blue Chip продолжали сокращаться[692].

Деятельность Buffalo Evening News, крупнейшего актива Blue Chip, наладилась, а значит можно было больше не спорить о том, будет ли газета жить или умрет. Теперь ее жизнеспособность не вызывала сомнений, благодаря постоянному потоку прибыли. В 1983 году Баффетт и Мангер, наконец, договорились о стоимости Blue Chip, так что Berkshire поглотила ее целиком. Это стало последним шагом для выхода из великого лабиринта[693]. Уоррен и Чарли впервые стали полноправными партнерами, хотя Мангер предпочитал оставаться на вторых ролях.

Владея двумя процентами акций Berkshire, он получил должность вице-председателя, а также стал президентом и председателем совета директоров Wesco. По сравнению с разросшейся Berkshire, это была крошечная компания, зато она целиком принадлежала Мангеру. До сих пор Баффетту не удалось проглотить только ее, но акционеры понимали, что рано или поздно он до нее доберется, поэтому акции Wesco стоили запредельно дорого.

Влияние Мангера на мышление Баффетта всегда значительно превосходило его финансовый вес. К акционерам они относились одинаково, но иногда Мангер останавливал сделки, на которые готов был пойти увлеченный Баффетт. После слияния, в годовом отчете за 1983 год, партнеры изложили акционерам Berkshire ряд принципов, на основании которых собираются действовать. Они назвали этот список «принципами, ориентированными на собственника». Ни от кого другого собственники компаний подобных вещей не слышали.

«Компания имеет юридическую форму корпорации, но мы относимся к ней как к партнерству, – писали Мангер и Баффетт. – Мы не считаем компанию конечным владельцем активов нашего бизнеса. Напротив, мы рассматриваем ее как канал, посредством которого активами владеют наши акционеры»[694].

Это обманчиво простое заявление было равносильно возврату к корпоративному управлению старого формата. Современный руководитель корпорации смотрел на акционеров, скорее, как на мешающую толпу, которую нужно либо задобрить, либо игнорировать.

«Мы не играем с бухучетом, – писали они. – Мы не любим набирать долгов. Мы управляем бизнесом для достижения лучших долгосрочных результатов». Все это казалось общим местом, но лишь немногие руководители могли сделать такие заявления без лукавства.

В том же году Баффетт писал: «Независимо от цены, мы совершенно не заинтересованы в продаже успешных предприятий, которыми владеет Berkshire, и очень неохотно продаем предприятия, которые приносят хоть какую-то прибыль, а их менеджеры и работники оправдывают доверие»[695]. Уоррен намекал на текстильную фабрику, принадлежавшую Berkshire.

Еще труднее для него было продать Рокфордский банк, который стал одним из