обсуждаем парикмахерскую и в качестве расчетного показателя для прочих расходов берем долю ФОТ (фонда оплаты труда) 60%. Это значит, что зарплата с налогами составляет 60% от всех расходов вашей компании, а 40% – аренда, маркетинг, покупка материалов, оборудования, инструментов и прочее (более подробно см. главу 6).

Видно, что проект «Парикмахерская» интереснее выглядит при найме двух-трех сотрудников, а не при единоличном исполнении. На уровне гипотезы наш проект кажется вполне адекватным (табл. 2.13).

Таблица 2.13. Расчет показателей: парикмахерская

С парикмахерской все достаточно просто. Давайте попробуем пример с IT-компанией (табл. 2.14). Но перед этим несколько гипотез. Я предполагаю, что моя рентабельность составит 50% (IT – высокодоходная сфера), а доля фонда оплаты труда составит 70% себестоимости.

Таблица 2.14. Расчет показателей: IT-компания

Дойдя до пункта 8, мы подтвердили нашу гипотетическую цель: вышли примерно на 2 млн руб. выручки в месяц. Дальше мы пока продвинуться не можем. Но есть еще один показатель-норматив: опытным путем я установил, что минимальная выручка на одного сотрудника в год не должна быть менее 1 млн руб. при рентабельности 15–20%. В данном примере у нас этот показатель чуть больше 2,5 млн руб. на сотрудника в год. Даже если мы ошиблись с рентабельностью, то первично наша гипотеза (в общих чертах) подтвердилась. Можем двигаться дальше и детализировать данные.

В завершение главы – еще один кейс для закрепления материала и тех, кто все еще не придумал идею. Закрепляйте! Заимствуйте!

Кейс № 5. Туристическое агентство

Боль клиента: предвкушение отдыха / желание радости (табл. 2.15).

Таблица 2.15. Расчет показателей: турагентство

Итак, резюмируем. Очень важно найти хорошую бизнес-идею на старте и получить конструктивную обратную связь от экспертов. Но не задерживайтесь на этом этапе. Некоторые люди по три-четыре раза (то есть три-четыре года) приходили ко мне на образовательную программу «дотачивать» свою бизнес-идею. За это время их товарищи успевали открыть несколько бизнесов. Поэтому быстрее переходите к этапу создания бизнес-модели (глава 3).

Домашнее задание

• Применить метод «Люблю / умею», сформировать три идеи.

• Сформировать еще три идеи по франшизе / копированию в вашем регионе, населенном пункте.

• Получить критику от трех человек: родственника, коллеги, неприятного человека – по первым трем идеям.

• Получить критику от трех действующих предпринимателей по вторым трем идеям.

• По результатам критики отобрать три идеи и проверить их на экономическую жизнеспособность.

• Выбрать одну бизнес-идею и формализовать ее.

Результат

Бизнес-идея сформулирована и проверена на жизнеспособность.

Рекомендованная литература

Кибало С. Охотник за идеями. Как найти дело жизни и сделать мир лучше. Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Глава 3. Создаем бизнес-модель

• Ценностное предложение: в чем боль клиента?

• Выбор рынка и каналов сбыта: где и на чем будем зарабатывать?

• Ресурсы для запуска бизнеса: определяем статьи расходов и разбираемся, что нужно еще, кроме денег.

• Покупатель: где ты и как с тобой подружиться?

• Партнерские отношения: как выстроить и с кем?

• Способы монетизации бизнес-идеи: деньги, где вы?

Надеюсь, ни у кого нет сомнений в том, что бизнес-модель необходима. Начинать свое дело без нее – все равно что с разбегу нырять в неизвестный водоем в надежде на приятное купание. И для начала обсудим основные ошибки предпринимателей на этом этапе.

Ошибка № 1. Начинать сразу с бизнес-плана

Многие начинающие предприниматели уверены, что главное – написать бизнес-план. Давайте проанализируем трудозатраты на изготовление качественного бизнес-плана. Опытному специалисту при наличии 80% необходимой информации понадобится от 16 до 32 часов рабочего времени, чтобы «собрать» его. В вашем случае это минимум две рабочие недели. Предположим, вы сформулировали сотню идей. Десять из них прошли краш-тест и были признаны достойными реализации. Дальше начинается детализация. Если сразу же переходить к написанию бизнес-плана, вы рискуете потерять порядка четырех месяцев жизни, поскольку восемь из десяти бизнес-идей никогда не станут бизнесами.

Ошибка № 2. Моделирование – это несерьезно

Часто данный этап воспринимается как некая игра бизнес-консультантов. А на самом деле он как минимум позволяет сэкономить время на старте вашего бизнеса и оценить как можно больше идей на пригодность в сжатые сроки.

Ошибка № 3. Непонимание ценности вашей бизнес-идеи для потребителя

Понимаю, что уже надоел вам с этим: потребность, проблема, ценность, боль. Но это один из важнейших моментов на старте. Правильно определить, чего хочет потенциальный клиент, и привести ваш продукт в соответствие с его желаниями крайне важно. Подход «я так вижу, мне виднее, давайте приучать людей к лучшим вариантам», конечно, хорош, но рискован.

• Вы можете не входить в фокус-группу вашего же продукта (эту мантру я повторяю себе всегда, когда мне в голову приходит очередная «гениальная» идея для бизнеса). Чем это чревато? Вы неправильно определяете базовую потребность потенциальной целевой аудитории. Назвать ее могут только представители этой группы, а следовательно, с ними нужно общаться (подробнее об этих моментах мы поговорим в главе 6).

• Нужно быть как минимум Стивом Джобсом, чтобы начать формировать новые привычки, ценности, потребности. Шучу, конечно, но это действительно тяжело. Напомню, что наша задача на данном этапе – запустить бизнес и заработать денег.

Но есть и хорошие новости. Чтобы сэкономить время, вы можете начать формировать бизнес-модели и, потратив восемь часов вместо восьмидесяти, увидеть множество подводных камней и ответить на основные вопросы будущего проекта. Вопросы на первый взгляд простые, но сразу сформулировать ответы на них, возможно, будет затруднительно. Как обычно, сначала немного теории, а потом разберем практический пример.

Вопрос 1. Что предлагать потребителю?

Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю: например, более высокая производительность, ручная работа, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство в применении.

Это ядро вашей бизнес-модели. К нему присоединяются остальные блоки. Как только вы сформулируете потребность потенциальных клиентов, которую будет удовлетворять ваш продукт, вы поймете суть проекта и облегчите себе работу по другим блокам. Качественно сформулированное ценностное предложение – это конкурентное преимущество, которое позволяет четче увидеть как ваш продукт, так и вашего клиента и оптимизировать остальные разделы вашей бизнес-модели. Большинство ваших конкурентов этого не делают, а в итоге теряют драгоценное время и совершают множество ошибок.

Вот вам простой пример. Ответьте на вопрос: «Какую и, главное, чью потребность удовлетворяет детская комната в торговом центре?» Это вопрос с подвохом. На первый взгляд ответ очевиден: естественно, детей, которые хотят весело провести время. Но стоит задуматься, и вы поймете, что потребители услуги – родители и покупают они не что иное,