Коммуникация очень важна. Каждый клиент должен чувствовать ваше внимание, а у вас должно хватить сил и времени не только на это. Поэтому необходимо искать собственную схему взаимоотношений.

Вопрос 8. Как будем продавать?

И вот, описав нашего потребителя, сформулировав его ценностное предложение, четко определив его местонахождение, мы подошли к очень важному вопросу. Как продавать? Какие методы и каналы использовать?

Казалось бы, все просто. Сделал симпатичный фирменный стиль, на его основе дизайн-макет, дал рекламу на телевидении и в журнале – и от клиентов отбоя нет. Или другой вариант. Создаем посадочную страницу (Landing Page), запускаем рекламную кампанию в социальной сети «ВКонтакте» – и только успеваем обрабатывать заявки. Но, к сожалению, универсальных схем нет, а односложные схемы продвижения встречаются крайне редко.

У каждого продукта для каждого сегмента могут быть совершенно разные каналы сбыта. Они выполняют ряд функций, в частности:

• повышают уровень осведомленности потребителя о продуктах компании;

• помогают оценить ценностные предложения компании;

• позволяют потребителю приобретать определенные продукты;

• знакомят потребителя с ценностными предложениями;

• обеспечивают постпродажное обслуживание.

И запомните одно из основных правил выбора каналов сбыта: то, что нельзя измерить, невозможно улучшить. Если вы не понимаете эффективность конкретного канала продвижения, зачем в него вкладывать деньги?! Об этом мы подробнее поговорим в главе 5.

Вопрос 9. Как будем монетизировать бизнес-идею?

Нам нужно определить потоки поступления выручки. Это, например, продажа активов (продуктов), плата за использование, оплата подписки, аренда / лизинг / рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

Нередко люди придумывают или заимствуют идею, но совершенно неверно представляют каналы получения выручки. Иногда необходимо парадоксальное решение: продать продукт очень недорого, а потом зарабатывать на обслуживании. Или предоставлять сервис бесплатно (например, информационные порталы), а зарабатывать на размещении рекламы. Если неправильно определить каналы монетизации идеи, то посыплется вся бизнес-модель.

Самый простой пример – новостной сайт. Кто потребитель вашего сервиса? Правильно, потенциальный читатель. Если за базовый источник выручки взять, например, монетизацию через размещение платных материалов (самый очевидный, но и самый трудозатратный способ заработка), как себя поведет потенциальный потребитель? Будет ли он читать платные материалы? Или вариант еще проще: брать деньги за доступ к информации: хочешь почитать – плати! Покупают же бумажные газеты и журналы. Но в Сети это может не сработать.

Итак, наш потребитель – это наш читатель, и его ценность для нас первична: информация должна быть качественная, оперативная и бесплатная. Но это ведь бизнес-идея, и вы должны на ней заработать. Монетизировать необходимо. Более того, по разным каналам. В данном случае это может быть и баннерная реклама, и немного платных материалов, и дополнительные сервисы (например, продажа книг или бумажной версии издания).

Итак, резюмируем. Мы имеем девять структурных блоков бизнес-модели.

• Ценностное предложение.

• Ключевые ресурсы.

• Ключевые виды деятельности.

• Ключевые партнеры.

• Структура расходов.

• Потребительские сегменты.

• Взаимоотношения с клиентами.

• Каналы сбыта.

• Потоки поступления выручки.

Теперь посмотрим, как связаны эти блоки между собой (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структура бизнес-модели

В бизнес-модели присутствуют три основные группы блоков. Естественно, в центре находится ценностное предложение. Не перестаю повторять про боль вашего потребителя. (Почему я использую слово «боль» вместо традиционного «потребность»? Чтобы катализировать формулирование потребности именно вашего клиента.)

Самый простой пример, который мне подарил один из моих учеников, – идея открытия стоматологического кабинета. Вот уж где боль так боль, буквально. Хочешь, чтобы не болели зубки? Плати! Заболели, и хочешь это прекратить? Плати вдвойне. Думая о своем клиенте, всегда пытайтесь представить его потребность: она формирует ваш продукт, услугу, ее упаковку и продвижение.

Итак, ценностное предложение – главная составляющая, которую не всегда удается сразу реализовать. Нужно думать о ней постоянно, фиксировать версии, апробировать их на потенциальных клиентах.

Левая часть рисунка связана с нашими расходами. Они могут быть выражены в натуральных показателях: трудозатраты, материальные ресурсы, площади, рекламные носители. Но в любом случае все сводится к денежной оценке. Поэтому все три блока (виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры) мы сводим к статьям расходов (нижняя колонка слева).

А справа у нас все, что связано с продвижением (кстати, это тоже стоит денег и необходимо учесть в расходах) и продажами. А продажи формируют нашу выручку. Поэтому правая половина у нас отвечает за формирование взаимоотношений с клиентами и каналов монетизации нашего продукта. И естественно, все сводится к деньгам (нижняя колонка справа).

В результате мы получаем внизу две цифры: справа – наша ориентировочная выручка, слева – наши расходы. Важно соблюсти принцип соответствия (об этом подробнее см. в главе 6): если берем выручку за месяц, то и расходы рассматриваем за этот же месяц. При составлении бизнес-модели я обычно беру за рассматриваемый период финансовый год. Но это должен быть год, когда вы как минимум вышли на плановую прибыль. И результат разницы (выручка минус расходы) должен быть, конечно же, положительным (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Бизнес-модель: скорректированный вариант

Попробуем сформировать бизнес-модель для моей бизнес-идеи с IT-компанией[6]. Казалось бы, теория подсказывает начать с ценностного предложения… но мы пойдем другим путем. Для начала сформулируем виды деятельности: чем будем заниматься. Самое очевидное – простая продажа нашего IT-продукта, но это уж совсем в лоб. Вспомнив свой опыт продажи новостных ресурсов, я решил мимикрировать под онлайновую бизнес-школу. Нам необходимо повысить доверие потенциальных потребителей, чтобы они выбрали наши продукты вместо уже существующих на рынке. Для этого мы будем их «подогревать» на образовательных программах. Или (еще одна идея) будем дарить базовый пакет IT-продукта бесплатно, но со встроенными рекламными модулями, эдакий обмен с превышением[7].

Итак, вот наши виды деятельности (первая прикидка).

• Организация и проведение образовательных программ по предпринимательской деятельности.

• Продажа нашего IT-продукта / дополнительных сервисов к нему.

• Оказание рекламных услуг (размещение рекламных блоков в CRM-системе).

От правильного определения видов деятельности зависит очень многое. Например, понимание, какие ключевые ресурсы, а следовательно, и партнеры нам нужны. Можно применить уже упоминавшийся прием «Офис» и смоделировать все заранее.

Итак, наш офис, скорее всего, будет распределенным и виртуальным. Но ресурсы нам все равно нужны. Попробуем использовать для структурирования наши виды деятельности (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Структурирование ресурсов по видам деятельности

И тут уже у нас возникают вопросы.

• Маркетолог № 1 и № 2 – один и тот же человек? На мой взгляд, разные. Разделим риски.

• Продавцы № 1 и № 2 – одни и те же люди? На первое время одни