4. Оставляйте пространство для ошибок. Создайте безопасное пространство, где люди смогут экспериментировать. Для этого нужно прояснить, в каких аспектах работы есть место для риска, а где ставки слишком высоки, чтобы позволить себе неудачу.

5. Выявляйте врожденный дар. Чтобы получить от членов вашей команды лучшее, определите их таланты — то, что у них получается легко и непринужденно. Обсудите с ними этот вопрос и найдите способ активнее использовать их дар в самой важной работе.

Краткое содержание главы 8: стройте влиятельную команду

Эта глава написана для менеджеров, которые хотят возглавить команду ценных сотрудников. В ней рассказывается о том, как лидеры могут сформировать коллектив, в котором каждый вносит вклад в полную силу, а также культуру, которая будет вдохновлять людей достигать совершенства еще долго после того, как отдельные ценные сотрудники уйдут. В ней есть стратегии создания инклюзивной культуры, которая позволяет замечать упущенных ценных сотрудников и отдавать им должное.

• Привлечение ценных сотрудников. Некоторые аспекты установки ценного сотрудника привить сложнее, поэтому при найме персонала ищите в людях эти качества, а затем сосредоточьте усилия на развитии настроя и поведения, которые усваиваются лучше. Определить людей с нужными установками и заметить привычки ценных сотрудников вам помогут методика собеседования на основе поведения и психометрическое тестирование.

• Развитие ценных сотрудников. Лучшие лидеры культивируют атмосферу комфорта и интенсивной работы: люди лучше всего развиваются и достигают результата, когда безопасность и амбициозные задания присутствуют в равной пропорции.

• Создание команды чемпионов. Чтобы собрать целую команду звезд, лидер может ускорить распространение влиятельных привычек и замедлить распространение менее эффективных подходов.

• Поддержание победной культуры. Построение команды, разделяющей этику ценного сотрудника, позволяет сформировать в организации культуру, в которой ценятся ответственность, гибкость, сотрудничество, смелость, служение клиентам, инклюзивность, инициативность, новаторство, желание учиться и результативность.

Глава 9. Играйте по полной

Нельзя поменять карты, которые тебе раздали. Можно только разыграть их по-другому.

Рэнди ПАУШ

Помните Карен Каплан из шестой главы? Устраиваясь в рекламное агентство Hill Holliday, она искала себе легкую работу, которая не будет мешать учиться в юридической школе. Когда ей предложили вакансию администратора, основатель компании сказал, что теперь она будет их лицом и голосом. В тот момент она осознала, что ее должность важна, что от ее работы что-то зависит. Поэтому она решила стать генеральным директором ресепшена, а потом начала «поднимать руку», берясь за все представляющиеся возможности и включая их в круг своих обязанностей. Теперь, тридцать лет спустя, она — генеральный директор всего Hill Holliday и может давать такие возможности другим людям.

Паулу Бюттенбендер, упомянутый в первой главе и седьмой главе архитектор программного обеспечения в SAP в бразильском Сан-Леополду, умеет долго слушать, и эмпатия позволяет ему разрабатывать приложения, подходящие потребностям клиента как хорошо подогнанный костюм. Благодаря этому его привлекают к самым важным задачам. «Все говорят, что им нужен Паулу», — рассказывал Роберто, его менеджер. По работе он уже побывал в разных уголках мира от Лондона до Сиднея и от Индии до Саудовской Аравии. «Одна возможность ведет к другой, — признается Паулу. — Я повидал мир. Я поработал в потрясающих Скалистых горах в канадском Банфе, попробовал лучший в мире стейк на ранчо в Аргентине». Но если не брать стейки в расчет, благодаря репутации человека, который выполняет самую сложную работу, Паулу привлекают выполнять те задачи, которые доставляют ему глубокое удовлетворение.

В первой главе был рассказ про Джоджо Мирадора, медбрата в операционной. Он не просто вручает хирургам те инструменты, о которых его попросят. В отличие от обычных медсестер, он дает именно то, что больше всего нужно. Он смотрит на руки хирурга, предвидит следующее движение и заранее знает, что сейчас потребуется. Его рекомендации такие искренние, что хирурги не скупятся на благодарность и признательность, а поскольку он прекрасно знает свое дело, его мнением интересуются. «Конечно, очень лестно, когда врач меня спрашивает и хочет, чтобы я был у него в бригаде», — признается Джоджо. Начальнику приходится постоянно отклонять запросы, но конфликтов уже не возникает, потому что все знают: больше всего Джоджо со своим мастерством нужен там, где операция сложнее. Почему? Потому что он не просто присутствует в операционной, а полностью погружен в происходящее. А когда играешь по полной, игра получается более крупной и воздействие больше.

Бывший генеральный директор «Филадельфия Севенти Сиксерс» Скотт О’Нил никак не мог подобрать слово, чтобы описать Джейка Рейнолдса. «Страсть — не совсем то. Наверное, должно быть какое-то всеохватывающее определение, которое означает полную вовлеченность: “Я с тобой, я рядом, я буду перед тобой, если что-то случится, я буду за тобой, когда ты падаешь, я полностью в игре”. Каким бы ни было это одно слово, он именно такой человек».

Такую среду я называю средой высокого вклада — условиями, в которых человек может проявить лучшие стороны мышления и работы, в которых все умы находят применение, где каждый добавляет ценность. В такой среде люди действуют по полной — всецело привержены работе, полностью участвуют в решении задач. Винсент Ван Гог описал это состояние, когда сказал: «Я ищу. Я стремлюсь. Я в этом всем своим сердцем». Легендарный Кевин Грин, который занимает третье место по числу сэков[188] в истории НФЛ, по признанию тренера, «играл каждой молекулой своего тела»[189]. Мария Склодовская-Кюри, нобелевский лауреат и по физике, и по химии, писала брату: «Я жалею только об одном: что дни так коротки и летят так быстро»[190]. Ближе к концу жизни она сокрушалась: «Не знаю, смогу ли я жить без лаборатории»[191].

Юджин О’Келли, бывший председатель и генеральный директор KPMG, размышлял о своей жизни, впоследствии прерванной раком: «Слишком часто приверженность измеряют тем, сколько часов ты готов работать. Однако лучше всего мерить ее не временем, от которого человек готов отказаться, а энергией, которую он готов вложить»[192]. Работать по полной — не то же самое, что выматывать себя, уставать, лишаться энергии, ресурсов и сил. В жестких организациях сотрудников подгоняют, толкают, тянут и нередко высасывают из них все соки. В организациях, вносящих большой вклад, людям дают возможность действовать в полную силу и выкладываться самим. В чем разница? В свободе действия и выборе. В одной культуре менеджмент требует. В другой работники вносят вклад сами. Когда лидер создает условия, позволяющие работать полноценно и всем сердцем, работа бодрит. Она уже больше, чем просто должность и даже карьера: она радостное выражение всей полноты нашего «я».

Атмосфера, в