мысль, которая спасет больного. Все, кто работал под его началом, это чувствовали. Один из младших сотрудников рассказывал: «Люди готовы предлагать идеи, потому что знают, что наш вклад уважают и ждут». Когда сотрудники чувствуют уважение и хорошее отношение, у них появляется ощущение принадлежности, они более глубоко усваивают культуру и их способность приносить пользу растет[173]. Если вы хотите получить команду чемпионов, уделите внимание разнообразию и создайте атмосферу, в которой каждый сможет проявить свой природный дар. После этого вы сможете координировать их усилия и получить наилучший результат.

Отмечайте незаметный вклад

Не секрет, что в большинстве организаций игровое поле нельзя назвать по-настоящему ровным: некоторые группы людей всегда работают в менее выгодных условиях. Исследования при этом все убедительнее доказывают, что инклюзивные организации, способные использовать разнообразные таланты, обладают конкурентным преимуществом, поэтому менеджеры встают перед выбором: продолжать инвестировать в одних и тех же профессионалов, по умолчанию обращаясь к тем сотрудникам, которые выглядят и думают как они сами, либо активно искать «упущенных ценных сотрудников» — потенциальных суперзвезд внутри дискриминируемых групп. Чтобы сознательно выявлять предвзятость на рабочем месте и бороться с ней, можно использовать концепцию ценного сотрудника.

Для начала менеджеры могут поделиться практиками, которые поставят людей на путь к полезному вкладу и воздействию. Можно также снять завесу с «книги неписаных правил» — неочевидных принципов построения доверия и выполнения работы, особенно всего, что касается функционирования вашей организации. Пролив свет на негласные правила и системы, руководители могут улучшить доступ к связям, необходимой информации, серьезным назначениям.

Еще можно принять меры для более равного распределения видов работы, которые Джоан Уильямс и Марина Мультхауп назвали «гламурной» и «хозяйственной». Согласно их исследованию «женщины любой расовой принадлежности сообщают о том, что у них больше вспомогательной офисной работы, а женщины и цветные обоего пола имеют меньший доступ к “гламурной” работе»[174]. Если обязанности по бэк-офису постоянно возлагают на определенных людей, их вклад можно не заметить, а воздействие — недооценить. При более равномерном распределении назначений между амбициозными лидерами такие люди будут вовлечены в работу глубже, а организация полнее воспользуется скрытыми возможностями имеющегося пула талантов.

Наконец, лидеры могут позаботиться, чтобы те, кому приходится бороться с системной предвзятостью и невыгодными условиями, имели все необходимое для успеха. В четвертой главе мы уже говорили о том, что, вопреки распространенному мнению, менеджерам нужны не столько бюджет и люди, сколько доступ к важной информации, советам и поддержке ключевых лидеров. Приемы, перечисленные в «Схемах игры для тренера» в конце этой главы, помогут вам дать каждому все необходимое для успеха: делиться повесткой, замечать возможности, определять ЧСВ, давать отзывы, приглашать других.

Процесс предоставления обратной связи стоит упомянуть особо. Несколько исследований показали, что сотрудники из недостаточно представленных групп обычно получают меньше советов, чем сослуживцы[175]. Женщинам, например, дают меньше отзывов[176], причем эти отзывы менее конкретны и ориентированы на практику[177]. Обратная связь о результативности чаще бывает неточной из-за того, что говорящий прикрывает негативное содержание положительной характеристикой самого человека[178]. Если работнику не хватает сведений о своих результатах, он с большей вероятностью промахнется и превратится в упущенного ценного сотрудника.

Руководители также обязательно должны позаботиться о том, чтобы те, кто работает на вспомогательных ролях, получали признание и свою долю славы.

Коллин Притчетт — президент Americas Aerospace & Global Fibers, отделения компании Hexcel Corporation, мирового лидера в области современных композитных материалов для аэрокосмической отрасли и промышленности. Она возглавляет тысячи сотрудников и курирует целый ряд направлений: исследования и разработки, цепочку поставок, производство, продажи, администрацию и так далее. Как и в большинстве организаций, некоторые должности нежатся под лучами софитов естественным образом, но Коллин и ее управленческая команда поставили перед собой задачу показать, что отличную работу делают везде, и особенное внимание уделили тем, кто действует за кулисами. Когда появилось ощущение, что сотрудников цепочки поставок ценят недостаточно, вице-президент по продажам устроил для них круглый стол и заявил: «Я очень дорожу тем, что вы делаете, и наши клиенты тоже». После этого он поинтересовался их точкой зрения на важные вопросы, касающиеся продаж.

Сама Коллин постоянно ищет звездных сотрудников, которые не получают должного признания. Обнаружив такого человека, она пишет ему по электронной почте, чтобы он знал, что хорошую работу заметили, и ставит в копию других членов управленческой команды, так что одобрения получается много. Общие собрания — еще одно место, где можно вывести на первый план невоспетых героев: коллеги дарят им признание и уважение, а для себя отмечают поведение, которому стоит подражать.

Я призываю менеджеров смотреть за кулисы и искать незамеченных героев, чтобы сформировать культуру, в которой каждый вносит полноценный вклад. Заботьтесь, чтобы их видели и слышали, отмечайте их работу. Показывайте их, усиливайте их голос, особенно если им не хватает системной власти и обычных привилегий. Приложите дополнительные усилия к обеспечению инклюзивности, если вы возглавляете людей или команды, работающие удаленно.

Как вести инклюзивные совещания

Вот простые советы, благодаря которым идеи каждого участника совещания будут услышаны, а его вклад заметят.

1. Проводите подготовку. Заранее разошлите повестку и вопросы для обсуждения, чтобы у участников было время собраться с мыслями.

2. Отмечайте каждого. В начале совещания отдайте должное всем присутствующим.

3. Спрашивайте всех. Прося присутствующих высказаться, никого не забывайте. Не допускайте, чтобы кто-то выступил дважды, пока не услышите всех остальных.

4. Регулируйте движение. Если во время совещания пытаются говорить двое участников, дайте слово тому из них, кто менее громкий и высокопоставленный, работает далеко или в другом часовом поясе, вынужден выступать на неродном языке или принадлежит к недостаточно представленной группе населения.

Формируйте единство

Без единства разнообразие может скатиться в шум и хаос. Выигрышная комбинация — это команда разнородных талантов, объединенных общими ценностями и общей повесткой.

Когда американский режиссер Роберт Земекис, автор множества фильмов, выступал в Университете Южной Калифорнии, его спросили, какие из его произведений ему больше всего нравятся. «“Форрест Гамп”! — ответил он. — Потому что вся наша команда делала один и тот же фильм». Читая сценарий, он быстро понял, что в этой простой истории об отношениях, не дающих жизни распасться, полностью отсутствуют типичные сюжетные ходы и нарушены все правила кинематографии. И тем не менее он не смог отложить текст в сторону. Как и миллионы зрителей, его поразил дух Форреста Гампа — умственно отсталого парня, которому удается совершить невероятные вещи и встретиться с великими людьми и лидерами. В фильме сыграли Том Хэнкс, Салли Филд,