поведение действительно обычно бывает заразнее, чем хорошее. Одна из причин этого явления заключается в том, что оно, как правило, требует меньше усилий и его проще повторить. Лектор из Йельского университета Зоуи Ченс объясняла: «Самым большим предиктором поведения является легкость. Она важнее, чем цена, качество, комфорт, желание, удовлетворение. В целом чем проще что-то сделать, тем больше вероятность, что люди будут так поступать»[171].

Чтобы построить команду чемпионов, нужно не просто поощрять распространение поведения ценного сотрудника, а активно бороться с противоположным поведением, особенно с явлениями, из-за которых умные, талантливые профессионалы работают ниже своих способностей, а также с вошедшими в культуру сдерживающими убеждениями (см. список приемов на сайте ImpactPlayersBook.com).

Стимулирование позитивных, результативных практик и борьба с негативными помогают создать команду звезд. Однако любой поклонник спорта знает, что звездные команды могут выиграть чемпионат, но не могут существовать вечно. То же самое с закваской. Талантливые люди умеют заразить коллектив энтузиазмом, но когда-нибудь они уходят. Давайте еще раз вернемся к аналогии с выпечкой хлеба. Закваска для теста — это стимулятор роста, запрограммированный в одной фазе размножаться экспоненциально. Любой пекарь вспомнит, как пришел утром на кухню и увидел, что тесто выбралось из кастрюли и расползлось по столу, захватив все вокруг. Часть закваски регулярно приходится убирать, потому что ее становится более чем достаточно.

Топовые сотрудники тоже развиваются и начинают нуждаться в более широкой арене, поэтому иногда приходится отпустить их, позволить воспользоваться новыми возможностями, где (при наличии хорошей среды) их установки и подход к работе заразят уже другую команду. Тем не менее их деятельность не пройдет бесследно. Уходя, ценные сотрудники оставляют после себя не дыру, а больше таланта, больше закваски.

Стимулирование желаемого поведения

Как ускорить распространение в команде приемов ценного сотрудника

НАЗОВИТЕ

Если поведение ассоциируется с определенными словами и живыми образами, его проще вспоминать и обсуждать. Концепция ценного сотрудника в этой книге призвана дать запоминающиеся ярлыки и общие термины для обсуждения с командой, но вы можете придумать что-то свое и говорить на том языке, который будет ближе вашим коллегам

ПОКАЖИТЕ

Помогите узнать нужное поведение на практике. Покажите людей, которые действуют как ценные сотрудники, подчеркните позитивные, формирующие культуру поступки. Проведите четкую связь между правильным поведением и позитивными результатами

ОБЕСПЕЧЬТЕ КОНТАКТ

Поведение распространяется быстрее, если люди тесно сотрудничают или часто контактируют друг с другом. В обычной обстановке сделайте так, чтобы ценные сотрудники работали бок о бок с другими. При удаленной работе уделяйте больше времени личному общению и командным задачам, особенно совместному решению проблем. Создавайте условия, в которых проявятся мыслительные процессы ценного сотрудника

УПРОСТИТЕ УСВОЕНИЕ

Подчеркивая приемы ценного сотрудника, сосредоточьтесь на тех подходах и видах поведения, которые легче всего усвоить и которые не требуют дополнительных технических навыков и уровней доступа.

ПРОВЕРЬТЕ СТРЕССОМ

Кризисные ситуации — это мощная возможность для обучения, поэтому в стрессовые моменты моделируйте желаемые установки и поведение. Тэд Аллен, адмирал Береговой охраны США в отставке, говорил: «Лидер ценнее всего в момент риска и в кризисе, потому что люди смотрят на него в стрессовой ситуации и учатся»[172]

СТИМУЛИРУЙТЕ

Подкрепляйте желаемое поведение частным и публичным одобрением. Поставьте перед собой цель отмечать правильное поведение, даже если оно не привело к желаемому результату. Снимите барьеры, которые мешают вести себя как ценный сотрудник: людям должно быть легко поступать правильно

Сдерживание неправильного поведения

Как уменьшить распространение неправильных практик в команде

НАЗОВИТЕ

Если поведение ассоциируется с определенными словами или живыми образами, его легче вспомнить и обсудить. Выделить и проговорить ограничивающее поведение вам помогут названия практик и ловушек обычного сотрудника и тех, кто вносит недостаточный вклад (см. сайт lmpactPlayersBook.com)

ОБЪЯСНИТЕ

Указывая на примеры, конкретно говорите о поведении, но упоминать, о ком идет речь, необязательно. Объясните, как это мешает команде получать результат, служить клиентам, решать проблемы, реагировать на открывающиеся возможности. Объясните признаки нежелательного поведения, способы его избежать и правильную альтернативу

ПОКАЖИТЕ

Дайте членам команды способ самостоятельно оценить поведение и понять, нужно ли что-то скорректировать. Можете предложить им анкету ценного сотрудника с сайта lmpactPlayersBook.com

СДЕРЖИВАЙТЕ

Если кто-то является источником многих плохих привычек, не позволяйте ему стать «сверхраспространителем». Обсудите проблемное поведение с сильными игроками, чтобы они не переняли неправильный подход

ПРЕДОТВРАЩАЙТЕ

Неправильное поведение нужно устранить. Для этого вы можете либо ввести негативные стимулы, либо убрать позитивные. Позаботьтесь, чтобы все поняли наказание, и применяйте его последовательно

Поддержание победной культуры

Если цикл будет повторяться, вы построите нечто более мощное, чем набор сильных игроков в команде, более сильное, чем книги правил и сборники стратегий. У вас появится культура — совокупность норм и ценностей в отношении выполнения работы. Эти нормы и ценности будут пронизывать вашу организацию, наполнять собой атмосферу и сохранятся еще долго после того, как конкретный игрок покинет команду.

Культура — это коллективное выражение установок, которое порождает служение, опеку, силу, уверенность, желание внести вклад. Культура станет бурлить отвагой и продуктивным сочетанием инициативности и ответственности, готовностью пойти на риск и драйвом сделать дело. Люди будут чувствовать необходимую уверенность, чтобы учиться и внедрять инновации, а также гибкость для адаптации к движущимся целям. Организация обретет коллективную силу, чтобы решать трудные проблемы, преодолевать двусмысленные ситуации и пользоваться возможностями. В культуре будет цениться не только сила, но и служение — не прислуживание, а готовность помочь коллегам и стремление к превосходным отношениям с клиентами.

Что вы как лидер можете сделать для создания культуры, которая порождает ценных сотрудников и способствует такому ценному подходу к работе? Как вам создать условия, в которых каждый сможет правильно применить свои уникальные способности?

Цените разнообразные роли

Формирование командной культуры, в которой каждый может выложиться по полной, — одна из важнейших задач руководства, и начать нужно с того, чтобы ценить разнообразные точки зрения и способности. Что было бы, если бы группа действовала исходя из того, что все роли важны и каждый может предложить что-то стоящее? В таком случае лидеры действовали бы как доктор Келли — врач неотложной помощи, убежденный, что о пациенте должны заботиться все (лечащий врач, другой врачебный персонал, медсестры и сам пациент) и что у каждого может появиться