но сопереживание и умение видеть глазами коллег пришли лишь после того, как она получила ряд жестких отзывов: ей говорили, что она умна, но ведет себя как слон в посудной лавке.

Программист Парт Вайшнав, которого привлекли к устранению сложного сбоя, затронувшего многие продукты, в начале карьеры был озабочен исключительно своим участком работы. Всерьез учитывать более широкие последствия своих действий он стал только после того, как загрузил свой код, повредил целую программу и получил за это нагоняй от архитектора по продукции, который не пожалел крепких слов.

Да, у кого-то на раннем этапе есть преимущества: правильные примеры для подражания, наставники, менеджеры, благоприятная среда. Но начать никогда не поздно. Постарайтесь нацелиться на успех и посмотрите на установки и приемы, которые легче всего усвоить (см. первый вопрос «С чего мне начать?»).

Может ли установка ценного сотрудника привести к трудоголизму и выгоранию?

В нашем исследовании сотрудники, вносившие большой вклад, работали добросовестно, но не были трудоголиками — они не страдали от навязчивой потребности в бесконечной работе. Все описанные в книге ценные сотрудники нашли свой баланс между работой и частной жизнью. Кто-то из них уделял работе намного больше времени, чем коллеги, кто-то нет. Однако все работали более интенсивно и целеустремленно. Интенсивность была возможна потому, что они вкладывали в свое дело душу и энергию. Целеустремленность проявлялась в том, что они очень хорошо продумывали собственный подход к работе.

Есть опасность, что некоторые люди увидят в установке ценного сотрудника оправдание более тяжелой и продолжительной работы для себя или других, и это действительно может привести к выгоранию. Однако вам необязательно работать усерднее, чтобы повысить свое воздействие. Может быть верно как раз обратное: те, кто оказывает воздействие и влияет, обычно работают усерднее, потому что работа им в радость.

Если вы хотите вносить вклад по полной, не просто работайте тяжелее. Стремитесь выполнять более ценные задачи, будьте влиятельнее, максимизируйте свое воздействие, а в жестких временных рамках старайтесь действовать так прилежно, как только можете. Соединив эти подходы, вы избежите выгорания, потому что работа будет давать вам силы, а не высасывать их.

Что, если моя компания и менеджмент не понимают значимость ценного сотрудника?

В любой организации есть свои культура и ценности. Быть влиятельным — это в том числе понимать, что важно для компании, заинтересованных лиц и руководителей, перед которыми вы отчитываетесь. Для этого примените умные стратегии «Определите двойной ЧСВ» и «Займитесь ЧСВ». Если ваш менеджер не ценит описанные в книге приемы, разберитесь, что он в таком случае ценит. Спросите: «Что для вас важно? Что мне надо и не надо делать, работая с вами?» Помните, что, если работать над повесткой, которую ценят в вашей организации, и делать это наиболее полезным для руководства образом, вы заработаете уважение и повысите свое влияние, а это даст вам возможность внести в повестку собственные ценности.

Если у вас получается создавать ситуацию, которая резонирует с вашими ценностями, оставайтесь и помогайте формировать среду, в которой будут процветать и другие. Если не получается или если у начальника сомнительные ценности — уходите, если можете.

Но искать надо не просто правильную компанию или должность. Подбирайте руководителя, для которого воздействие важнее активности как таковой. Что бы вы ни делали, не надо оставаться физически, уходя психологически.

Я хочу поделиться установками ценного сотрудника с моей командой. Как мне следует это сделать?

Большинство менеджеров захотят поделиться идеалами и мыслями, изложенными в этой книге, со своим коллективом. Если вы будете это делать, отдайте предпочтение диалогу, а не пропаганде. Массовая рассылка по электронной почте без приглашения что-то обсудить — верный способ вызвать у людей отторжение и обиду. Например, генеральный директор одного стартапа ознакомился с ранним вариантом моей книги и разослал по всей компании полное энтузиазма письмо с пятью приемами, которые гарантируют успех. Сотрудники не поняли, в связи с чем он это сделал, а самые старательные почувствовали, что их не ценят и не хвалят. Аналогично: если начать развешивать ярлыки исходя из этой книги, это убьет обучение.

Если вы хотите вызвать интерес и на что-то повлиять, делитесь идеями, а не навязывайте их людям. Начните с беседы, например с обсуждения книги вместе с командой. Представьте установку ценного сотрудника как образ мыслей, который люди периодически выбирают, а не как классификацию сотрудников. Приведите в качестве примера самого себя и расскажите, как вы стремитесь быть ценным сотрудником и что у вас не получается. Обсудите ловушки, которые кажутся продуктивными, но на самом деле уменьшают воздействие. Поговорите о том, что нужный набор привычек требует постоянного внимания. Осознавайте при этом, что кого-то ваши слова огорчат: не у всех есть ощущение свободы действий и контроля над ситуацией, благодаря которому цели кажутся достижимыми. Самое главное, помните, что эти разговоры будут иметь наибольшее воздействие, если вы как лидер склонны к размышлениям и самоосознанию, когда развиваете и улучшаете команду. На сайте ImpactPlayersBook.com мы предложили некоторые темы для разговора и дополнительные советы.

Вдобавок к коллективному обсуждению этих идей можно использовать предложенную схему, чтобы сформировать правильные ожидания и разрешить отклоняться от более традиционных способов работы. Ищите переломные моменты, где человек только начинает: например, введение новых сотрудников в курс дела, начало проекта, переход между отделами. Также эти характеристики можно учесть в критериях приема на работу, в моделях лидерства, программах развития талантов и стратегиях повышения инклюзивности.

Похожи ли ценные сотрудники на классических суперзвезд?

Суперзвезды — это крайне талантливые люди, которые работают намного производительнее коллег. Они бывают невероятно ценны, но по другим причинам. Суперзвезды могут дорого обходиться организации: они дают результат, однако с ними иногда очень сложно работать, они не любят критику и даже мешают командной игре. Несмотря на эти недостатки, ими часто дорожат за профессионализм в своей области — это похоже на причины, по которым даже в самых уважаемых организациях терпят менеджеров-подавителей.

Хотя этот тип сотрудников, безусловно, приносит пользу, стоит отметить, что значительное большинство (если не все) людей, о которых мы беседовали с менеджерами, не соответствовали этому профилю. Они были не примадоннами и волками-одиночками, а талантливыми влиятельными людьми, которые умели играть в команде. Как правило, от их действий становился лучше весь коллектив.

Команда звезд и звездная команда — не одно и то же. Все больше исследований показывают, что слаженная группа способна одержать победу над сборищем талантливых индивидуалистов. Например, Дэйв Ульрих, ведущий авторитет в области человеческих ресурсов, пишет: «Наше исследование (The RBL Group и