соглашениями по всему миру об ограничении вместимости, пулах или совместных действиях в итоге волшебным образом сказались на чистых прибылях в индустрии грузоперевозок. Sea-Land рапортовала о прибыли в 142 миллиона долларов – по сравнению с 16[178] миллионами в 1973 году. Даже United States Lines с ее убытками от шестнадцати новых контейнеровозов сообщила о прибыли в 16 миллионов в 1974 году. Как сказал глава Atlantic Container Line, «если оператор не может сейчас преуспеть на Северной Атлантике, он не преуспеет никогда»396.

Однако нефтяной кризис привел к краху отрасли морских грузоперевозок. Во второй половине 1974 года мировая экономика пошла на спад, поскольку центральные банки ужесточили денежно-кредитную политику, чтобы противостоять инфляционным последствиям подорожания нефти. Рухнуло промышленное производство, а с ним и торговые потоки. В 1975 году мировой экспорт промышленных товаров снизился впервые со времен войны, а объем морской торговли уменьшился на 6 процентов. Но даже с падением грузопотока судостроительные заводы продолжали выдавать новые контейнеровозы – и каждое новое судно уменьшало способность судоходных компаний поддерживать тарифы. Дополнительное давление на цены оказало появление контейнеровозов из Советского Союза (не имевших отношения ни к одному из картелей) как на Атлантике, так и в Тихом океане. Между 1974 и 1976 годами картелям пришлось снижать или убирать доплаты шестьсот раз397.

Второй кризис контейнерных перевозок еще более осложнился из-за решений самих перевозчиков. Сотни контейнеровозов, построенных в первой половине 1970-х, были рассчитаны на работу в мире конца 1960-х. Высокая скорость играла решающую роль из-за закрытия Суэцкого канала во время арабо-израильской войны 1967 года, из-за чего судам из Европы приходилось на пути в Азию и Австралию огибать Африку. Расход топлива – неизбежный спутник большой скорости – не имел значения из-за низких цен на нефть. Но в середине 1970-х мир полностью изменился. Цена топлива учетверилась. В Северной Атлантике топливо составляло четверть эксплуатационных расходов в 1972 году и половину – в 1975-м. Неожиданно быстрое открытие Суэцкого канала в июне 1975 года[179] устранило необходимость обходить вокруг Африки на дальневосточных маршрутах, а соответственно, и надобность в скоростных прожорливых судах. Многие перевозчики остались с судами, спроектированными для других условий398.

Среди них и подразделение R. J. Reynolds Industries – компания Sea-Land. Малком Маклин, по своему обыкновению действуя скорее интуитивно, чем на основании тщательного анализа, отклонил возражения правления Sea-Land в отношении постройки SL‑7 в 1968 году, и Reynolds согласилась построить восемь таких судов, когда приобрела судоходную компанию в 1969 году. Эти самые дорогие из когда-либо построенных торговых судов были также и самыми прожорливыми: каждое ежедневно сжигало пятьсот тонн топлива. На полной скорости они потребляли втрое больше горючего на контейнер, чем суда конкурентов. Когда за считаные месяцы цена бункерного топлива подпрыгнула с 22 до 70 долларов за тонну, SL‑7 превратились в обузу. Хотя R. J. Reynolds хвалилась своим акционерам, что SL‑7 «обеспечивают самые быстрые контейнерные перевозки в мире», суда постоянно выбивались из своих амбициозных графиков и не могли приносить деньги399.

Неизбежным стало сведение счетов. Маклин, недовольный бюрократическими методами Reynolds, в 1975 году начал продавать свои акции и ушел из правления в 1977 году. Reynolds, разочарованная своей неспособностью контролировать чрезвычайную нестабильность бизнеса морских грузоперевозок, реорганизовала Sea-Land, чтобы поставить судоходную компанию под более жесткий корпоративный контроль. Перемены не помогли. В 1980 году Reynolds в итоге потеряла 150[180] миллионов долларов на SL‑7, служивших менее восьми лет, и сплавила их американскому военно-морскому флоту для перестройки в быстроходные транспортные суда. Через четыре года она вообще ушла из транспортного бизнеса, оставив Sea-Land независимой компанией. Как объяснял новый менеджмент R. J. Reynolds инвестиционным аналитикам, «инвесторы, которые могли бы заинтересоваться приобретением акций RJR, не относятся к тому типу, который обычно заинтересован в капиталоемкой циклической транспортной компании»400.

Именно так. Для R. J. Reynolds и других корпораций, погнавшихся в конце 1960-х годов за быстрым ростом и влезших в контейнерные грузоперевозки, их инвестиции не принесли ничего, кроме разочарования. Sea-Land и ее конкуренты не были похожи на Polaroid или Xerox – компании, где собственные технологии и постоянный поток новаций десятилетиями обеспечивали крайне высокие прибыли. Услуга по транспортировке, предлагаемая судоходными компаниями, по сути, сравнима с товаром. Как и фермеры со сталеварами, они всегда являлись заложниками внешних факторов, их цены и показатели прибыли сильно зависели от экономического роста и решений конкурентов о постройке новых судов. Динамичные годы роста закончились. К 1976 году – менее чем через десять лет после выхода контейнерных грузоперевозок на международный уровень – Financial Times могла заявлять, что «революционное воздействие контейнеризации, крупнейшего шага в грузоперевозках для многих поколений, в основном иссякло»401.

Однако Financial Times ошибалась. Революционное воздействие контейнеризации, как оказалось, было еще впереди.

Глава 12

Комплекс величины

В феврале 1977 года Малком Маклин продал свои акции и тихо ушел из правления R. J. Reynolds Industries. Судя по всему, этот союз не был счастливым. Маклин был разочарован бюрократизмом табачного гиганта и сбит с толку постоянными изменениями в его стратегии. Хуже всего то, что он чувствовал себя неуютно. «Я строитель, а они бегунки, – объяснял Маклин. – Вы не можете держать строителя вместе с кучей бегунков. Вы просто приводите всех в замешательство»402.

Отказавшись в 1970 году от регулярных обязанностей в Sea-Land Service, он потратил 9[181] миллионов долларов на покупку Пайнхерста, знаменитого гольф-клуба в Северной Каролине, расположенного неподалеку от своего места рождения в Макстоне. Он приобрел небольшую страховую компанию, недвижимость в Алабаме, торговую компанию. Затем в 1973 году он начал сельскохозяйственный проект First Colony Farms на болотистом участке в 1800 квадратных километров на востоке Северной Каролины. Смоделированная по примеру плантации его друга Дэниэла Людвига в Амазонии, First Colony, вероятно, был крупнейшим сельскохозяйственным проектом в истории США. Маклин потратил миллионы, чтобы осушить земли и начать массовую добычу торфа, а затем построил завод по переработке торфа в метанол. Он планировал создать неподалеку крупнейшую в мире свиноводческую ферму, где планировал наладить автоматизированный откорм свиней до определенного веса с последующей отправкой их на скотобойню, которая располагалась там же. Однако торфяную программу заблокировали в ходе одной из первых экологических кампаний, а свиноводческая ферма, способная давать 100 тысяч животных в год, так и не смогла начать приносить деньги. Получив предложение о продаже фермы в 1977 году, Маклин продал ее за 12[182] миллионов плюс 40 процентов прибыли за двадцать лет, и