Шрифт:
Закладка:
Но это в теории. В «норме» едва ли не основную роль в системе снабжения играли «толкачи», поскольку «прикрепление фондов» совершенно не означало реальной отгрузки и доставки товара, тем более вовремя, в надлежащей комплектации и в пригодном для дальнейшего использования состоянии. Тут в дело вступало то, что на бюрократическом сленге именовалось «ведомственными системами снабжения», — на 1967 год они контролировали аж целых 35 % системы распределения ресурсов, перераспределявшихся за пределами системы Госснаба и Сельхозтехники[632].
«Толкачи» и посредники
Надо признать, что хотя система централизованного материально-технического снабжения в стране была отработана достаточно четко, тем не менее почти легально появилась профессия «толкачей» — работников предприятий, постоянно разъезжающих по стране для «выбивания» материалов по выделенным и невыделенным фондам, что создавало почву для различных злоупотреблений и в первую очередь — взяточничества[633],
— вспоминает министр целлюлозно-бумажной промышленности СССР (1968–1980) Константин Галаншин.
О «ходоках» и «толкачах» как важном феномене экономической жизни пишет в мемуарах и Михаил Горбачев[634]. Но они были двумя из многих категорий «посредников», без которых «плановая экономика» в принципе не могла работать. И они же могли становиться и ее главным тормозом.
В отсутствие жестких, «сталинских» репрессий плановая экономика в значительной мере представляла собой отношения между равноправными субъектами. Директор одного завода поставлял сырье или запасные части другому директору, а тот прямо или через государственных посредников (Госплан, Госснаб) поставлял свою готовую продукцию таким же директорам (других заводов или крупных торговых объединений). Они все имели примерно одинаковые зарплаты, одинаковые автомобили, примерно одинаковые возможности защиты и лоббирования своих интересов. В условиях реалий хрущевского, а потом брежневского правления они из пятилетки в пятилетку могли объяснять контрагентам, почему они не выполнили свою работу в срок, не передали продукцию в полной комплектации, не сделали ее нужного качества.
Возможно, они так поступали из-за объективных проблем: смежники или транспортники опять подвели, неотработанная технология привела к новым проблемам и так далее. Возможно, проблемы носили субъективный характер, именуемый «человеческим фактором»: уникальный мастер запил, нерадивый молодой рабочий сломал производственную линию. Не исключено, что проблемы возникали из-за так или иначе поставленных приоритетов. Например, предприятие стремилось прежде всего удовлетворить постоянного заказчика, а не временного. Или крупный заказчик имел приоритет перед мелкими. Но также весьма вероятно, что проблемы возникали из-за личных неприязненных отношений со смежником или чьей-то личной выгоды, вошедшей в противоречие с «планом».
Московский «толкач» в журнале «Крокодил» в 1968 году красноречиво описал свою поездку в Новосибирск за крупной партией конденсаторов, конкуренцию с другими «толконавтами» за продукцию, скорбное лицо исполняющего обязанности директора, поведавшего ему об устаревшем оборудовании и нехватке кадров и готовности платить неустойку. В результате он был вынужден сам встать к конвейеру, а затем пройти со своей партией продукции все этапы проверки, упаковки и отгрузки, чтобы получить 10 % от необходимого по плану и договору. Это было сочтено достаточным поводом для возвращения в Москву[635].
В другой статье в том же журнале производитель стиральных машин из Нальчика описывает процесс отправки трех «толкачей» в г. Миасс на завод, производящий небольшие электромоторчики. Они так же выбивали моторчики, упаковывали и занимались срочной пересылкой на самолетах в Нальчик, где моторчики месяцами ждали уже собранные стиральные машины. Объективно завод и не мог удовлетворить все заявки на моторчики: ему за год подняли более чем в полтора раза план их производства, поскольку заводы, производящие аналогичную продукцию, перевели на производство чего-то иного[636].
Как правило, реальной личной ответственности за срыв «плана» директора не несли, хотя номинальных инструментов для этого было достаточно[637]. Тому было несколько причин. Во-первых, относительная «мягкость» власти, отказавшейся от расстрелов за «вредительство» как механизма экономического стимулирования, но не перешедшей к реальным рыночным механизмам поощрения персонала. Во-вторых, официальное отсутствие реальных личных стимулов директора (процента или других типов бонусов от суммы сделок) выполнять обязательства в срок и качественно. Хотя директор получал высокую зарплату, дополняемую различными премиями, у него не было никаких стимулов следить, чтобы один-другой-третий из многочисленных заказов был выполнен и отослан заказчику вовремя. Более того, он знал, что его руководство (главное управление министерства) нагрузит предприятие, всегда вовремя и в полном объеме выполняющее свою работу, дополнительными заказами, которые, возможно, у него не будет потенциала, ресурсов и стимула удовлетворять. В то же время руководство понимало, что хорошо, когда директор выполняет важнейшие заказы, и это достаточный повод, чтобы он оставался на своем месте и получал премии. А заказы второго-третьего порядка важности удовлетворялись по мере возможностей. Это, собственно, и открывало дорогу «толкачам» и «посредникам». Этими посредниками могли быть и первый секретарь обкома, и персонаж с несколькими судимостями. Причем действовать они в интересах директора могли параллельно друг другу.
Про представителей власти в отношениях с директорами в этой книге сказано немало. Чтобы не повторяться, констатируем, что они имели с директорами квазирыночные отношения. С одной стороны, предприятия удовлетворяли интересы местных властей. Они выделяли финансовые, материальные и трудовые ресурсы для решения социальных проблем[638]. С другой стороны, директора и председатели ждали от властей содействия в решении своих проблем.
Самым очевидным типом такого содействия была помощь, когда производству надо было оперативно и не бюрократически решить проблемы увеличения выпуска продукции или удовлетворения социальных потребностей его работников, например согласовать землеотвод под цех или площадку под строительство жилых домов, найти возможность выделить энергетические мощности на местной ТЭЦ или пустить дополнительные автобусы на маршрут, ведущий к предприятию. Более сложной задачей было добиться от партийного начальства региона, где работают смежники, чтобы те ускорили выполнение своих обязательств, или, например, с помощью обкома «выбить» из железной дороги «внеплановые» вагоны под перевозку внеплановой продукции в условиях, когда и «плановые» вагоны приходят под загрузку с большим опозданием.
Вторым типом посредников были официальные сотрудники предприятия (например, секретарь парткома, главный инженер, начальник транспортного цеха да и, собственно, сам директор), которые использовали свои личные связи, налаженные каналы коммуникации для лоббирования интересов предприятия в обмен на прошлое или будущее сотрудничество с контрагентом (например, своим бывшим однокурсником). Типичными в данном случае мероприятиями были организуемые парткомами и профкомами «обмены передовым опытом» между предприятиями-партнерами в разных регионах, где на коллективных застольях достигался необходимый уровень доверия и эмпатии, служащий залогом для дальнейшей устойчивой работы[639]. Важным в этом отношении ресурсом было членство
