Новокузнецка Живило выставили по три своих кандидата на каждое депутатское место. Казалось бы, беспроигрышная лотерея. Наглядной агитацией заклеили весь город, начиная со столбов, заканчивая мусорными баками. От результатов тех выборов зависело очень многое, и, если бы Живило получили большинство среди депутатов в Новокузнецке, неизвестно, чем бы все кончилось.

Но братья с треском проиграли. Они никак не ожидали такого результата и только теперь поняли, что народ против них. Тем не менее от планов приватизации комбината не отказались. Тогда я пошел на отчаянный шаг, объявив в Новокузнецке референдум. Более девяноста процентов жителей города проголосовали за то, чтобы КМК остался в федеральной собственности. Конечно, все здравомыслящие люди понимали, что нам не дадут оставить комбинат под контролем государства, он все равно перейдет в частные руки. Но мы рассчитывали подобрать нормальных управленцев, а не откровенных прохиндеев, связанных с криминалом. Нужны были те, кому поверили бы люди. Живило не могли рассчитывать на поддержку снизу, однако они уповали на могучие связи в Москве, поэтому решили не отступать и продолжать драку.

И вот 9 июля 1998 года, в разгар «рельсовой войны», когда я сосредоточил все усилия на том, чтобы погасить этот очаг напряженности, МИКОМ вдруг объявил себя победителем конкурса на… управление КМК. Это было сделано на конференции трудового коллектива комбината.

Пользуясь моментом, братья пустились во все тяжкие. Они загрузились кредитами на сотни миллионов долларов, предлагая в качестве залога пакет акций предприятий, для приобретения и реконструкции которых, собственно, и брались банковские кредиты. Иными словами, залогом займа выставлялся непосредственно… заем. Согласитесь, это уже попахивало беспределом. Уголь для металлургического комбината МИКОМ теперь «возил» не из Омска, а… с Кипра, где отродясь не было ни одной шахты. Зато там имелась офшорная фирма Живило, через нее уголь, добытый в Прокопьевске, сначала как бы шел на Кипр, а уже оттуда – в Новокузнецк. От прокопьевского вокзала до новокузнецкого – тридцать четыре километра, но после мифического путешествия в тысячи километров уголек вырастал в цене многократно, фактически, а не фигурально превращаясь в черное золото. Маржу прибирала офшорная «дочка» Живило.

И так во всем: братья сказочно богатели, а КМК прямой дорогой двигался к пропасти.

Когда наступил августовский дефолт и курс рубля моментально рухнул, Живило лишь радостно потирали руки. Как говорится, кому война, а кому – мать родна. Однако платить налоги в областной бюджет они не торопились, отдавая в казну лишь четверть положенного. Что им до копающихся в мусорных баках пенсионеров или до копеечных детских пособий?

При этом братьям хватало наглости изображать себя бессребрениками, которые заботятся о судьбе комбината и его тружениках. Живило многократно заявляли, что готовы вложить сотни миллионов долларов в реконструкцию предприятия. На самом деле это был пропагандистский дым, завеса для легковерных. Поднять КМК в цели МИКОМа не входило, в действительности они собирались довести предприятие до банкротства. Это была бы катастрофа не только областного, но и общероссийского масштаба.

Когда «рельсовая война» благополучно закончилась и шахтеры вернулись к работе, я наконец-то смог переключиться на КМК. Но выкурить Живило с комбината долго не удавалось. Их команда в буквальном смысле оккупировала здание администрации, даже по ночам не уходили, запирались в кабинетах.

Нам пришлось идти на крайние меры. В один из вечеров мы, заручившись поддержкой МЧС, дали общий сигнал тревоги, как при пожаре. Врубили сирену на всю катушку! Хочешь не хочешь, а покидать здание надо. Живиловцы вышли на улицу, а обратно их уже не пустили. Я приказал сменить всю охрану на КМК. И братьям прямо заявил: «Больше вы сюда не зайдете!»

К тому моменту меня уже познакомили с Александром Абрамовым, руководившим ЕВРАЗом. В отличие от МИКОМа у этой финансово-промышленной компании была хорошая репутация. И в Кузбассе они хотели работать, интерес оказался взаимным. Мы провели с Абрамовым предварительные переговоры. Уверяют, будто проницательному человеку хватает пяти минут, чтобы понять, кто перед тобой, – по взгляду, жесту, слову. Уж не знаю, насколько я проницателен, но Александр Григорьевич мне сразу понравился. Он вызывал доверие. Я сказал ему:

– КМК – символ Кузбасса, нельзя, чтобы он ходил в нахлебниках, ему нужна помощь. Почему бы вам не взять на себя задолженность комбината перед Новокузнецком? Сумма для вашего холдинга вполне посильная.

Александр Григорьевич на мгновение задумался, прикидывая что-то, а потом решительно кивнул:

– Согласен!

Действительно, ЕВРАЗ закрыл все долги КМК, поменял менеджмент, ликвидировал «серые» схемы, на которых только и умел работать МИКОМ, а потом плавно приватизировал комбинат.

Впоследствии холдинг объединил КМК с Запсибом, предварительно убедив людей, что это необходимая процедура, которая приведет к оптимизации работы обоих предприятий. Но сначала нужно было поднять Запсиб, который уверенно скатился к банкротству. Эта задача не решалась без громадного кредита. Банки отказывались давать его без гарантии возврата. Мы с главой Новокузнецка поручились за Запсиб перед кредиторами и государством. Что предложили в качестве залога? По существу, областной и городской бюджеты. Тогда долги Запсиба составляли 5,3 миллиарда рублей, а бюджет Кузбасса – 5,6 миллиарда. Только делалось все это не вслепую. Прежде чем принять такое неординарное решение, сто раз все взвесили, перепроверили. И не ошиблись в расчетах.

Тем не менее многие не верили в нашу затею, выступали против, считая, что нельзя сращивать легендарный КМК с соседним производством, находившимся в плачевном состоянии. Но слияние удалось осуществить без драк и криков, а будущее показало, что от объединения все только выиграли.

На КМК было решено выделить несколько отдельных производственных структур – «Сталь КМК», «Рельсы КМК», «Строительство КМК» и другие. Их наделили оговоренной самостоятельностью, освободили от долгов. Средства, полученные от продажи долей в уставном капитале новых предприятий, пошли на погашение кредитов. Весь производственный цикл остался единым. ЕвразХолдинг принял программу реконструкции и модернизации, строительства новых объектов. Компания своевременно и в полном объеме перечисляла налоги, повышала заработную плату и решала социальные вопросы. Последнее, пожалуй, самое главное – удалось не допустить массовых увольнений и сокращений, сохранить коллектив в тридцать тысяч человек, который полностью перешел на новые производства.

Это сейчас вспоминать легко, а тогда мне ни днем, ни ночью не удавалось расслабиться. Постоянно боялся какого-нибудь сбоя, ежедневно запрашивал отчеты, контролировал каждый шаг. И тут, конечно, очень важны были партнерские отношения с ЕВРАЗом. Если бы его руководство оказалось даже не то что безответственным или недобросовестным, а хотя бы чуть недотянуло профессионально, Кузбасс рухнул бы в пучину финансовой несостоятельности. Слава богу, обошлось.

Только через несколько лет смог спокойно вздохнуть, поняв окончательно, что риск оправдался, все получилось.

Первого июля 2011