Шрифт:
Закладка:
1,7 млн цифровых подписок
Рост от 484 000 подписчиков на печатное издание и 28 000 цифровых подписок в 2012 г. до более чем 1,7 млн цифровых подписок в 2019 г.[189],[190]
87 млн уникальных пользователей
в марте 2019 г. – рост 84 % за три года (по сравнению с 28 млн в 2010 г. и 41 млн в 2012 г.)[191]
От B2B к B2(B2)
1976–1989 гг.
GORE
В 1989 г. компания Gore внедрила гарантийную систему под лозунгом «Гарантированная сухость», которая распространялась на продукты с использованием материалов GORE-TEX®. Таким образом, Gore осуществила переход от невидимого потребителям B2B-производителя тканей к надежному B2C-бренду.
Водонепроницаемый и дышащий материал GORE-TEX® был разработан Gore в 1969 г. В 1976 г. компания получила первый коммерческий заказ на разработку непромокаемой одежды и тентов.
В 1989 г. Gore внедрила программу гарантий на водонепроницаемые продукты под лозунгом «Гарантированная сухость», которая распространяется на весь срок эксплуатации изделия. Gore, которая не занимается производством конечных продуктов, убедила производителей одежды рекламировать эту гарантию с помощью навесной этикетки на предметах одежды, в которой применяется ткань компании. Эта гарантия превратила GORE-TEX® в массовый бренд.
Хотя Gore не занималась производством готовых изделий, она предоставила гарантию потребителям. Gore с помощью своего логотипа и этикетки GORE-TEX® показывает конечным покупателям, что продукту можно доверять независимо от производителя.
«Одно дело, когда компания дает гарантию на то, что производит сама. И совсем другое, когда она дает гарантию на то, что производят другие. Но именно это мы и делаем».
ГАРАНТИЯ GORE
От специализированных ресурсов к многоцелевым ресурсам
1976–1989 гг.
Delta Airlines
В 1996 г. Delta Airlines нашла новое применение своей программе лояльности SkyMiles и продала ее American Express.
Delta Airlines внедрила программу SkyMiles для часто летающих пассажиров в 1981 г. SkyMiles являлась ключевым ресурсом в бизнес-модели авиаперелетов Delta, предполагавшей вознаграждение лояльных клиентов.
В 1996 г. Delta Airlines осознала, что может задействовать этот ключевой ресурс для другого ценностного предложения. Она начала продавать SkyMiles новому клиенту, American Express (AmEx), которая распространяла эту программу среди собственных клиентов, держателей кредитных карт AmEx.
Это партнерство позволило AmEx привлечь внимание элитных путешественников, заинтересованных в накоплении полетных миль при платежах кредитной картой, а Delta – найти иное применение программе SkyMiles.
35 %
прибыли Delta ($3,4 млрд) в 2018 г. поступили от продажи миль American Express[192].
Двукратное увеличение
Delta ожидает, что к 2023 г. ее выгода от сотрудничества удвоится и составит приблизительно $7 млрд[193].
Вопросы для лидеров
Непобедимые компании выходят за отраслевые границы
Tencent – социальные сети, онлайн-гейминг, онлайн-реклама, создание контента, финансовые услуги, программное обеспечение, музыка…
Apple – смартфоны, персональные компьютеры, планшеты, аксессуары, программное обеспечение, музыка, фильмы, здоровье, фотография, персональная продуктивность, кредитные карты, мобильные платежи…
Ping An – банковские услуги, страхование, здравоохранение, автоуслуги, недвижимость, умные города…
Amazon – розничные продажи, логистика, электроника, стриминг, ИТ-инфраструктура, издательский бизнес, инфраструктура электронной коммерции, онлайн-реклама, кредитование малого и среднего бизнеса…
Вы…
5. Культура
Создайте собственную
Чтобы создать непобедимую компанию, необходимо формировать, поддерживать и сочетать две противоборствующие культуры. Вам необходимо одновременно заниматься исследованием и использованием.
Культивируйте сосуществование исследования и использования
Непобедимые компании формируют и поддерживают как сильную культуру исследования, так и сильную культуру использования. Управляя существующим, они заботятся об операционной эффективности, планировании и непрерывном усовершенствовании. Тем не менее, понимая, что невозможно войти в будущее без затрат, они одновременно рискуют, экспериментируют, ошибаются и адаптируются в процессе исследования идей для грядущих лет и десятилетий. Но, добившись успеха, такие компании не почивают на лаврах, а сразу приступают к работе над завтрашним днем.
Как все увязывается вместе
Ваш корпоративный образ определяет, кто вы есть, и задает контекст для всего остального. Он позволяет определять курс формирования всего портфеля. Портфель – это отражение того, кто вы есть с точки зрения бизнеса, которым владеете (использование), и кем пытаетесь стать с точки зрения бизнеса, который исследуете (исследование).
Чтобы беспроблемно управлять этим двуединым портфелем, необходимо внедрить так называемую двустороннюю культуру, обеспечивающую высочайший уровень как исследования, так и использования. Настоящая глава посвящена тому, как сформировать такую культуру, устранив препятствия и задействовав активаторы культурной трансформации.
В каждой компании есть своя корпоративная культура.
Слишком многие компании пускают формирование культуры на самотек. Непобедимые компании активно осмысливают, формируют и контролируют культуру. Они создают гармоничную инновационную и исполнительскую культуру мирового уровня. В данном разделе мы кратко расскажем, как составить карту корпоративной культуры и что требуется для создания инновационной культуры мирового класса.
Что представляют собой желаемые результаты?
Какое поведение позволит нам достичь желаемых результатов?
Что способствует и препятствует достижению целей?
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Карта культуры
Совместно с Дейвом Греем Strategyzer разработала карту культуры как инструмент создания высокоэффективной компании. Карта культуры – это практичный простой визуальный инструмент, позволяющий понимать, формировать, тестировать и контролировать корпоративную культуру, которую вы хотите выстроить в своей организации. Здесь мы используем этот инструмент для создания инновационной культуры.
«Если вы хотите понять культуру, то должны составить ее карту».
Результаты
Конкретные положительные или отрицательные последствия поведения сотрудников.
Поведение
Как отдельные сотрудники и команды действуют или ведут себя в компании? Что они делают и говорят? Как взаимодействуют? Какие закономерности вы видите?
Способствующие факторы/Препятствующие факторы
Рычаги, которые приводят в действие положительное или отрицательное поведение в вашей компании. Это может быть официальная политика, процессы и системы вознаграждения, а также неофициальные ритуалы и действия, оказывающие влияние на поведение сотрудников и в конечном счете на результаты компании.
