✓ Командное поведение

Новаторы реализуют идеи, опираясь на доказательства, полученные в ходе экспериментов, а не на чье-то мнение. Риск и неопределенность идей постоянно оцениваются, а проекты начинаются с быстрых и дешевых экспериментов. Продолжительность и стоимость экспериментов увеличиваются по мере роста количества доказательств и уменьшения неопределенности. За годы практики сотрудники накапливают навыки и умения, а также учатся на ошибках в проектах.

Факторы, препятствующие инновациям

В компаниях, где отсутствуют инновации, можно найти как минимум несколько серьезных препятствий для их реализации:

× Поддержка руководства

Лидеры интересуются в основном квартальными результатами и рассматривают инновации как нечто малопонятное. В организации нет четкой стратегии инноваций и общего долгосрочного управления портфелем инноваций. Руководство привязано к текущей бизнес-модели, а исследование новых направлений не фигурирует в повестке регулярных совещаний.

× Организационная структура

Система вознаграждений нацелена на управление и усовершенствование существующей бизнес-модели. Неудачи неприемлемы, что хорошо для первоклассного операционного управления, но фатально для экспериментов с новыми идеями. У команд по реализации инноваций мало свободы, их работа замедляется операционными процессами. Они сталкиваются со сложностями в доступе к потребителям и ресурсам для проведения экспериментов (например, к бренду, ресурсам для прототипирования, знаниям и опыту других сотрудников).

× Инновационная практика

Инновация сама по себе является профессией, как финансы, маркетинг или операционная деятельность. Искусством инноваций овладевают не за одну ночь, а с опытом и со временем. Отсутствие полноценной команды, в чьи прямые обязанности входит реализация инноваций, мешает организации внедрять первоклассную практику инноваций. Как и финансы, продажи и операционная деятельность, реализация инноваций нуждается в собственных процессах, ключевых показателях эффективности (KPI) и культуре.

Оценка инновационной культуры

В предыдущих разделах мы говорили о том, как действуют непобедимые компании и как большинство компаний все еще блокируют инновации. А теперь давайте посмотрим, как оценить вашу готовность к инновационной культуре. Для этого понадобится оценочная карточка, разработанная нами совместно с Тендайи Вики, автором книги «Корпоративный стартап»[194]. Далее мы поможем вам разобраться, как задействовать нужные способствующие факторы, чтобы стать непобедимой компанией.

Чтобы построить непобедимую компанию, необходимо сосредоточить внимание на трех основных сферах, в каждой из которых есть три способствующих фактора:

Поддержка руководства

• Стратегическое направление: понятная и четко сформулированная стратегия реализации инноваций, которая является важной частью общей стратегии. Она определяет, где действовать, что внедрять, от чего отказываться.

• Распределение ресурсов: закрепленное на уровне организации распределение ресурсов, предназначенных для инноваций и отделенных от бюджета на исследования и разработки. Сюда входят финансы, время и все, что связано с тестированием бизнес-идей.

• Управление портфелем: исследование всего спектра инноваций, от инноваций в сфере эффективности до поддерживающих инноваций и инноваций радикального роста с новыми бизнес-моделями. Сюда относится широкая воронка инноваций.

Организационная структура

• Узаконивание и полномочия: статус, который имеют рост и инновации, а также команды, занимающиеся данными направлениями.

• Мост к профильному бизнесу: доступ проектов, связанных с ростом и инновациями, к ресурсам и навыкам профильного бизнеса и партнерские отношения, которые существующие бизнесы выстраивают с инновационными командами.

• Вознаграждения и стимулы: система вознаграждений, отдельная от менеджмента и операционной деятельности, которая предназначена специально для экспериментов, связанных с ростом и инновациями.

Инновационная практика

• Инновационные инструменты: применение и овладение передовыми инновационными концепциями и инструментами, которые используются в ведущих компаниях.

• Управление процессом: специальные инновационные процессы и метрики, позволяющие оценивать снижение риска и неопределенности от идеи до масштабируемого бизнеса.

• Развитие навыков: наличие у организации навыков и опыта, связанных с инновациями, от профессиональных инновационных команд до существующих бизнес-подразделений.

Поддержка руководства

Стратегическое направление

В компаниях с четким стратегическим направлением в сфере инноваций руководство информирует о стратегии на каждом важном совещании минимум раз в квартал. Направление обновления полностью согласуется с общей стратегией, и его понимает большинство сотрудников организации. Хорошими примерами четкого направления служат Amazon и Ping An.

Распределение ресурсов

В непобедимых компаниях ресурсы для инновации узаконены и юридически оформлены, а лидеры уделяют инновациям огромную долю своего времени. К ресурсам относятся:

• Время руководителей: в компаниях, поддерживающих инновации, генеральные директора или содиректора тратят на инновации 50–100 % своего времени. Отличным примером служит Брэкен Даррел, генеральный директор Logitech, или генеральный содиректор Ping An Джессика Тан.

• Инновационные фонды: инвестиции во внутренние или внешние инновационные команды начинаются с маленьких ставок и повышаются на основании полученных доказательств, в отличие от инвестиций в исследования и разработки.

• Инновационная команда: группа профессиональных и опытных новаторов, которые возглавляют проекты или обучают команды по всей организации.

• Время: является одним из самых ограниченных ресурсов в организациях. Систематическое тестирование и снижение рискованности идей требует от команд значительных затрат времени.

• Ресурсы для прототипирования: инновационные команды проводят эксперименты, и им нужны ресурсы на физические или цифровые прототипы, графический дизайн, видеооператоров и т. д.

• Доступ к клиентам, бренду и навыкам: инновационным командам нужен доступ к ресурсам, контролируемым профильным бизнесом. Для тестирования необходим доступ к потребителям, использование бренда компании и зачастую прочие ресурсы и навыки профильного бизнеса.

Управление портфелем

В непобедимых компаниях руководство готово прокладывать новые пути и делать маленькие ставки на поток инноваций, лучшие из которых получают дальнейшее финансирование. Портфель охватывает весь диапазон исследований, от инноваций эффективности до прорывных инноваций роста.

• Начислите своей компании баллы от 1 до 5 по каждому аспекту.

• Определите аспект, который вы бы хотели улучшить в ближайший год-полтора.

• Устраните препятствия и задействуйте факторы, которые помогут вам достичь целей по усовершенствованию.

Организационная структура

Узаконивание и полномочия

Непобедимые компании вроде Amazon или Ping An наделяют отделы инноваций полномочиями и легитимным статусом. Чтобы оказывать воздействие, служба инноваций должна занять полноценное место в организационной структуре, причем на самой верхней строчке. Либо генеральный директор, содиректор, либо кто-то другой, кто подчиняется непосредственно совету директоров, должен отвечать за развитие и инновации и уделять этому массу времени, сил и интеллектуальных ресурсов.

К сожалению, в большинстве организаций отделу инноваций все еще недостает легитимности и влиятельности. Нередко главы отделов инноваций находятся на два-три уровня ниже в организационной структуре. Они подчиняются руководителям,