Выращивайте корпоративную культуру как сад.

Нельзя механически создать корпоративную культуру, как, например, создают автомобили. Организация – это социальная система, несравненно более сложная, чем машина. Это вовсе не означает, что вы не должны прорабатывать аспекты организации, находящиеся под вашим контролем. Нам очень близко приведенное Дейвом Греем сравнение формирования культуры с выращиванием сада.

Результаты вашей культуры – это плоды. Они представляют собой то, чего хочет достичь ваша компания, иными словами, получить от своего сада.

Модели поведения – это стержень вашей культуры. Позитивные или негативные действия, ежедневно совершаемые людьми, которые приносят богатый или скудный урожай.

Способствующие/препятствующие факторы – это элементы, благодаря которым ваш сад либо плодоносит, либо нет. Одни зависят от вас, например вода и удобрения. Вам необходимо ухаживать за почвой, семенами и молодыми растениями, чтобы сад рос и цвел. Над другими элементами, скажем погодой, вы не властны и можете только подготовить сад таким образом, чтобы свести к минимуму урон или максимально увеличить положительное воздействие.

Инновационная культура Amazon

В блистательном взлете и непрерывном обновлении Amazon нет никакого волшебства, все это заложено в культуре компании. Взгляните на письма Джеффа Безоса акционерам, и вы поймете, как Amazon удалось выстроить корпоративную культуру, которая то и дело завоевывает новые сферы.

«Мы хотим быть большой компанией, которая при этом является генератором инноваций… и отличается быстротой, находчивостью и готовностью к риску, свойственными стартапам».

Карта культуры

1997–2018 гг.

Amazon

В основе карты культуры лежит анализ писем Джеффа Безоса акционерам в период с 1997 по 2018 г. На карте культуры мы наглядно представили основные результаты, модели поведения, способствующие и препятствующие факторы, о которых Безос упоминает в своих письмах.

Фундамент корпоративной культуры Amazon был заложен в 1997 г. в письме Безоса акционерам, в первом годовом отчете. Краеугольные камни этой культуры (одержимость клиентами, готовность ошибаться и стремление думать на перспективу) остаются неизменными и по сей день, а копия письма 1997 г. прикрепляется к каждому годовому отчету. Мы проанализировали годовые письма акционерам, чтобы показать стабильность инновационной культуры компании и последовательность результатов.

ИНСТРУМЕНТ

Применение карты культуры

От существующей культуры к желаемой культуре. Разумеется, вы сами решаете, стоит ли двигаться сверху вниз, разбираясь сначала с результатами, а затем со связанными с ними моделями поведения, способствующими и препятствующими факторами. Практика показывает, что дело движется быстрее, если начинать с поведения.

1. Сначала нанесите на карту модели поведения

Нередко поведение описывается абстрактным образом, например «Мы не обновляемся». Следите за тем, чтобы использовались конкретные примеры, и возьмите за правило наносить на карту модели поведения, опираясь на доказательства, а не мнения. Например: «В прошлом году мы провели два совещания, чтобы выдвинуть новые идеи для роста, но никто не удосужился потратить время на исследование этих идей после окончания совещания». Обязательно фиксируйте как негативное, так и позитивное поведение. Действуйте как антрополог, который нейтрально фиксирует все происходящее в команде или организации.

2. Опишите вытекающие результаты

А теперь отмечайте позитивные и негативные результаты, вытекающие из моделей поведения, зафиксированных на карте. Подумайте, какие модели поведения вы упустили, если появляются новые результаты, не связанные с зафиксированным поведением. Опять-таки, сохраняйте нейтральность и фиксируйте как негативные, так и позитивные результаты.

3. Идентифицируйте способствующие/препятствующие факторы

Теперь, когда вы определили модели поведения и результаты, спросите себя, чем они обусловлены. Задайте следующие вопросы: «Благодаря каким способствующим факторам стало возможным положительное или отрицательное поведение?» и «Какие препятствующие факторы мешают проявлению положительного или отрицательного поведения?». Идентифицируйте не только формальные способствующие/препятствующие факторы вроде процессов и систем поощрения, но и неформальные, например ритуалы проведения совещаний или отсутствие знаний. Не забывайте, что поведение, в частности поведение лидеров, также может быть способствующим/препятствующим фактором.

4. Формируйте желаемую культуру

После заполнения карты существующей культуры обдумайте желаемое состояние. Обрисуйте желаемые результаты, требуемые модели поведения и способствующие/препятствующие факторы, которые делают эту культуру возможной.

Приемы и хитрости

Обеспечьте безопасное пространство

Формирование инновационной культуры без участия руководителей, скорее всего, обречено на неудачу. Сделайте так, чтобы лидеры были искренне заинтересованы в создании инновационной культуры. Покажите им карту текущего состояния культуры.

Только препятствующие и способствующие факторы

Попробуйте работать только с препятствующими и способствующими факторами. Сначала определите, какие факторы мешают реализации инноваций. Затем сообща подумайте, какие факторы могут благотворно сказаться на инновациях и как устранить препятствующие факторы. Распределите идеи по категориям: те, что можно осуществить незамедлительно, через месяц, квартал, год, а также те, что осуществить практически невозможно.

Демонстрируйте желаемую культуру

Демонстрируйте культуру, которую хотите сформировать. Повесьте карту на видном месте, где она будет напоминать о предстоящих задачах. Разместите ее в конференц-залах, чтобы решения принимались с учетом информации на карте культуры.

Непобедимые компании совмещают сильные культуры исследования и использования. В этой книге мы рассказываем главным образом о том, как сформировать сильную культуру исследования, поскольку в большинстве компаний достаточно сильная культура использования уже имеется. Мы выделяем три главных рычага, над которыми следует работать при создании культуры исследования.

Формирование культуры исследования

Инновационные модели поведения и результаты

Непобедимые компании создают способствующие факторы и устраняют препятствующие факторы в каждой из трех областей: поддержка руководства, организационная структура и инновационная практика. Это приводит к следующим инновационным моделям поведения:

✓ Лидерское поведение

Лидеры понимают суть инноваций и уделяют им массу времени. Они осуществляют стратегическое руководство инновационными проектами и регулярно анализируют корпоративный исследовательский и рабочий портфель. Они готовы исследовать новые возможности роста и знают, как управлять сопряженным риском.

✓ Организационное поведение

В организациях с культурой исследования никого не увольняют за эксперименты с новыми возможностями для роста, которые вписываются в стратегию. Вопросы по инновациям можно встретить в повестке самых важных совещаний, а сотрудники выбирают инновации в качестве карьерного пути. Новаторы осознают ограничения лидеров и руководителей существующих направлений бизнеса, а те, в свою очередь, делают все для помощи новаторам. Исследование и