из крупнейших участников платформы (новое ценностное предложение на основе ИС).

60 000 патентов

В 2018 г. Microsoft открыла доступ к 60 000 патентов, присоединившись к группе компаний OIN[172].

$7,5 млрд, заплаченных за GitHub

В 2018 г. Microsoft приобрела GitHub, ведущую всемирную платформу по разработке открытого ПО[173].

№ 1

С учетом 4550 сотрудников, работавших с данной платформой в 2018 г., Microsoft является главным участником GitHub[174].

От специализированных ресурсов к многоцелевым ресурсам

2006–2019 гг.

Тренды больших данных: 23andMe

Большие данные, анализ огромных объемов данных, открывают массу возможностей для нового роста с использованием паттерна «от специализированного к многоцелевому». Рассмотрим такую возможность на примере компании 23andMe.

1. От специализированного применения: генетическое тестирование

В 2016 г. 23andMe начала продавать наборы для домашнего тестирования ДНК напрямую покупателям. Компания предоставляет услуги как по диагностике предрасположенности к ряду заболеваний, так и по поиску предков. 23andMe предлагает клиентам, приобретающим наборы, поучаствовать в ее исследовании, чтобы «приобщиться к великому проекту». В среднем это приглашение принимают 80 % клиентов. С каждой продажей 23andMe расширяет пользовательскую базу, получает данные по ДНК и поведенческую информацию, предоставляемую самими покупателями.

2. К многоцелевому применению: доступ к базе данных

23andMe понимает, что база данных может стать ключевым ресурсом для научных исследований. 23andMe обезличивает данные и продает доступ к ним исследователям (в сферах медицины, образования и государственного управления). В 2018 г. более 4 млн покупателей 23andMe дали согласие на использование их ДНК в исследовательских целях. В среднем данные одного клиента компании были задействованы более чем в 230 исследованиях.

3. К многоцелевому применению: изыскание новых лекарств

Подобный массив данных позволил 23andMe внести заметный вклад в изыскание новых лекарственных средств. Компания ведет исследования как самостоятельно, так и в партнерстве с лидирующими фармацевтическими компаниями. В начале 2020 г. 23andMe впервые продала права на новое лекарство, разработанное ею с использованием клиентских данных. Эта продажа дала начало новому потоку доходов.

От легких активов к тяжелым активам

1928–1955 гг.

Парки и развлекательные комплексы Disney

В 1930-е гг. основатель Disney Уолт Дисней мечтал подарить семьям волшебство и на экране, и в жизни. На волне успеха фильмов (легкие активы) он в 1955 г. переходит к созданию тематических парков и развлекательных комплексов (тяжелые активы).

Свой первый мультфильм про Микки-Мауса Уолт Дисней выпустил в 1928 г. Через четыре года он начал разрабатывать идею семейного парка развлечений. В 1955 г. в Калифорнии открылся Disneyland, и за первые 10 недель его посетил миллион человек. К 1960 г. число посетителей увеличилось до 5 млн в год. В 1971 г. открылся Disney World, и в обоих комплексах появились гостиницы для туристов. В 1983 г. компания Disney открыла в Токио первый тематический парк за пределами США, а в 1996 г. запустила Disney Cruise Line. До конца 2023 г. планируются дополнительные инвестиции в тематические парки в размере $24 млрд[175].

1. От легких активов к тяжелым

Кинобизнес Disney не требует больших активов помимо Уолта Диснея и его творческой команды. Решив осуществить переход к впечатлениям в реальном мире, компания поняла, что ей потребуются значительные активы в индустрии гостеприимства. Disney открыла первый парк, Disneyland, в 1955 г., а потом добавила к своим ключевым ресурсам еще 11 тематических парков, 51 развлекательный комплекс, четыре круизных корабля и один частный остров.

2. От структуры издержек на основе легких активов к структуре с тяжелыми активами

3. Легкие и тяжелые активы подкрепляют друг друга

Для продвижения парков, развлекательных комплексов, круизов и прочих продуктов Disney использует свои кинофраншизы и бренд. В то же время парки и комплексы служат каналом для укрепления связи клиентов с брендом Disney.

От высокой стоимости к низкой стоимости

Dow Corning Xiameter

От транзакционного дохода к регулярному доходу

Adobe

От общепринятого к неординарному

Apple iMac

Переход, ориентированный на формулу прибыли

Радикальное изменение подхода к получению прибыли с точки зрения доходов и расходов

От высокой стоимости к низкой стоимости

Это переход к более эффективной деятельности и конфигурации ресурсов, позволяющий в значительной мере сократить издержки и разработать дешевое ценностное предложение для потребителей, чувствительных к цене. Такой переход способствует завоеванию новых потребительских сегментов, которые ранее могли не иметь доступа к подобному ценностному предложению.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗМЫШЛЕНИЕ

Какой новый чувствительный к цене потребительский сегмент мы можем завоевать с помощью дешевого ценностного предложение? Как изменить виды деятельности и ресурсы, чтобы подорвать нашу структуру издержек и обеспечить низкие цены?

ПРИМЕР

Dow Corning Xiameter

От высокой стоимости к низкой стоимости

1990-е–2002 гг.

Dow Corning Xiameter

В конце 1990-х гг. силикон начали производить все кому не лень, и узкоспециализированный бизнес Dow Corning по производству силикона оказался под угрозой. В качестве ответа в 2002 г. Dow Corning разработала Xiameter, стандартное предложение по силикону без всяких излишеств, продаваемое онлайн чувствительным к цене производителям.

В 1990-х гг. силикон стал весьма распространенным продуктом, и Dow Corning могла бы отказаться от экономсегмента силиконового рынка. Вместо этого компания приняла вызов и создала бизнес, который мог предложить силикон дешевле на 15 %. Так в 2002 г. на свет появилась Xiameter – платформа, предназначенная только для онлайн-дистрибуции стандартных силиконовых продуктов.

Dow Corning сохранила дорогостоящий узкоспециализированный силиконовый бизнес наряду с дешевым стандартным силиконовым бизнесом Xiameter. Обе бизнес-модели успешно сосуществовали и помогли компании справиться с угрозой коммодитизации силикона. В 2016 г. Dow Corning была приобретена компанией Dow Chemical.

1. От высокой стоимости к подрывной низкозатратной структуре

Xiameter изменила свою структуру издержек, которая кардинальным образом отличается от структуры материнской компании Dow Corning. Добиться такой подрывной низкозатратной структуры ей удалось благодаря менее дорогостоящим ресурсам, менее сложной деятельности и стандартизированным продажам.

2. От дорогих ресурсов и деятельности к менее дорогим

Xiameter отказалась от наиболее дорогостоящих ресурсов традиционной бизнес-модели Dow Corning. Сюда относится исключение специализированных силиконовых ресурсов, которое позволило сократить товарно-материальные запасы, а также исключение узкопрофильного торгового персонала. Новая платформа также упростила такие виды деятельности, как кастомизация силиконовых продуктов, оказание дополнительных услуг и обговаривание специальных условий. Новая бизнес-модель разработана для стандартизированных продаж и онлайн-исполнения.

3. От специализированного ценностного предложения к дешевому ценностному предложению

Менее дорогие ресурсы и