Лангер сказал мне, что Смит предлагает набрать в Управление национальных оценок тысячу человек. Я ответил, что нам нужно не количество, а качество и посоветовал начать с тридцати, список каковых я ему представил. Позже, сказал я, мы можем увеличить штат за счет каких-то видных людей, если их удастся склонить к работе в нашем Управлении. Я предложил, чтобы у нас работало от силы 50 человек, но при условии, что каждый из них будет разведчиком с широким профессиональным профилем, каждый с умением писать обзоры различного рода данных и составлять оценки информации. важной со стратегической точки зрения (в очень широком понимании таковой). Лангер согласился со мной, и в течение всех двадцати лет существования Управления национальных оценок в нем никогда, полагаю, не было занято более ста человек.

Структура Управления была простой. Мы создали штаб оценок, главой которого стал я. Кроме того, было учреждено — во главе с Лангером — правление национальных оценок, которое должно было рассматривать подготовленные штабом оценок документы и согласовывать различные проблемы с Госдепартаментом, военным министерством, ВМС и ВВС.

Лангер был великолепен в этой роли. Всегда заранее подготовившись, он отстаивал то, что считал справедливым, и не терпел чепухи, ежели таковая городилась представителями Госдепартамента или военных министерств, в каком бы ранге те ни были. Неаргументированные возражения Лангер просто отметал с порога, благо в крайнем случае у него была возможность опереться на престиж Смита. Я, как сейчас, вижу его, сидящим во главе стола и произносящим несколько в нос: «А теперь, генералы, — те из вас, кто всего лишь многословен, — послушайте меня. Я хочу говорить по существу дела и буду откровенен…» Силой личности и интеллекта он создал новый стиль докладов о разведывательных данных — взаимосогласованные доклады НОРДа (Национальная оценка разведывательных данных).

Мои старшие коллеги из Отдела глобального обзора Людвелл Монтегю и Дефорест Ван Слик стали членами правления национальных оценок, образовав тот стержень профессионального подхода к проблемам, в котором так нуждался Лангер, а мы старались наладить работу нового офиса. Монтегю лично проследил за всеми стадиями процесса координации в ходе подготовки первых шести документов, написанных сжато и энергично. Это были оценки конкретных опасностей, стоявших перед США в свете вмешательства СССР и Китая в корейскую войну. В правление также вошли профессор калифорнийского университета Рэй Сонтаг, выдающийся знаток истории Германии, и профессор Калвин Гувер, эксперт по советской экономике, бывший сотрудник УСС, однако занимавшийся там сбором разведывательных данных, вместо аналитической обработки их. К ним присоединился профессор Джеймс Кули (проработавший в ЦРУ 20 лет), человек исключительно одаренный и крайне дотошный в деле выработки всяких документов. Генерал Хюбер, только что оставивший пост командующего 7-ой армией из состава оккупационных сил, дислоцированных в Германии, стал первым из числа государственных деятелей старшего поколения, пришедших в правление из вооруженных сил.

Были предприняты усилия, чтобы в работе правления всегда принимали участие высокопоставленные представители армии, флота и военно-воздушных сил. Некоторые из них сотрудничали с правлением в течение многих лет и во многом помогали, особенно когда дело касалось изощренной точности в оценке технологических характеристик боевой техники. В начале 50-х годов вырабатывать объективный и профессионально полноценный подход к военным проблемам правлению помогал (на мой взгляд, великолепно) генерал Гарольд Булл, который во время второй мировой войны служил в Европе под командованием Эйзенхауэра в качестве начальника отдела армейских операций (Джи-3). В конце 50-х и в 60-х годах нашей главной опорой в военных проблемах стал генерал авиации Эрл Барнс.

Заместителем Лангера по делам правления стал бывший сотрудник УСС, профессор Йельского университета Шерман Кент, тогда только что опубликовавший книгу о стратегической разведке, которая принесла ему славу выдающегося специалиста по этому вопросу — новому в академической среде. С января 1952 года он унаследовал от Лангера пост председателя правления национальных оценок.

Я знал Кента еще с давних пор. Человек искренний и обаятельный, он был всеобщим любимцем, а его поразительно своевобычная и образная манера богохульничать весьма помогала мне в ходе напряженных дискуссий по поводу тех или иных оценок разведданных.

Я помню, как в конце 1950 года он завел со мной разговор на тему: стоит ли отказ от работы в Йельском университете поста заместителя Лангера? Этот вопрос занимал его не с материальной точки зрения, а в плане той пользы, какую он мог бы принести. Мы уединились в одной из крошечных комнат старого Южного здания. Облокотившись на испещренный царапинами старый деревянный стол, унаследованный от УСС, я говорил ему о том, что в ЦРУ слишком мало людей, понимающих, что такое анализ разведданных, а ситуация в мире настолько угрожающа, что такие люди, как он, крайне нужны нам. Не знаю, насколько мои аргументы повлияли на Кента, но так или иначе он пришел в ЦРУ и отстроил Управление национальных оценок разведывательных данных, которое стало существенным элементом в процедуре принятия решений по вопросам стратегического значения.

Большую часть года я посвятил попыткам упростить процедуру составления проектов документов, вырабатываемых в рамках НОРДа, предложив набор инструкций, гарантирующих конструктивное сотрудничество Госдепартамента и военных агентств, и в то же время сохраняющих за ЦРУ контроль за содержимым и интеллектуальной целостностью окончательного варианта каждого документа.

В этом мне несказанно помог Пол Борел, один из тех, кто долгие годы самоотверженно трудился на административном поприще. А кроме того, нам обоим повезло с помощницей — самой деловой во всем мире, — с Франсис Дуглас, которая была секретарем при Билле Лангере еще во времена УСС, а теперь помогала ему создавать УНО. Фран отвечала за административную службу всего УНО и ведала — опираясь на горстку первоклассных секретарей и клерков — всем материально-техническим обеспечением нашего управления. Вместе с Полом мы убедили Лангера одобрить такую систему зарплаты, которая давала бы нам возможность более или менее гибко решать вопрос о потолке жалованья, исходя, скорее, из оценки таланта и опыта того или иного сотрудника, нежели ориентируясь на число проработанных им лет.

Остальное время я посвящал работе с членами штаба оценок, подготавливавшими проекты документов для рассмотрения их правлением, а также контактам с различными ведомствами в поисках согласованного подхода к этим самым документам. Сначала я распределял задания по принципу один человек — один документ, но, как и следовало ожидать, выяснилось, что одни не умеют писать так, чтобы это отвечало требованиям Лангера и правления, другие же не умеют отстаивать свои выводы перед правлением.

Одним из самых продуктивных