клиенту по расписанию по низкой цене. Желая переломить ситуацию, Маклин привлек группу агрессивных молодых менеджеров. Он согласился не переманивать работников автотранспортной компании McLean Trucking, когда выходил из нее в 1955 году. Теперь же бывшие сотрудники McLean Trucking, возрастом около тридцати лет, начали занимать ключевые позиции в Pan-Atlantic. Кроме этого, компания охотилась за молодыми талантами из других крупных автотранспортных предприятий.

«Они просто набирали людей, – вспоминал один из сотрудников. – Процедура напоминала драфт в футболе, когда выбирают лучшего квотербека[76]». Многих приглашали в Ньюарк, даже не сказав, какую работу задумывает для них Маклин. Когда они приезжали, им давали интеллектуальные и личностные тесты – редкая практика для 1950-х. Маклин искал умных, агрессивных и предприимчивых людей; тем, кто показал плохие результаты, работу не предлагали. Образование не имело значения: хотя у Маклина была своя ложа в Метрополитен-опера, к интеллектуалам он относился неодобрительно, а новичкам предлагалось подстраивать свою речь под коллектив водителей. «В свободное время мы стояли и бросали монетки[77], – вспоминал кораблестроитель Чарльз Кушинг, выпускник Массачусетского технологического института, который попал в компанию в 1960 году. – В Уортонской школе[78] не учат бросать монетки»104.

На прошедших тесты возлагалась большая ответственность. Бернарда Чаховски из McLean Trucking поставили контролировать жизненно важные отношения Pan-Atlantic с независимыми автотранспортными компаниями, забиравшими и доставлявшими грузы. Кеннет Янгер из Roadway Freight начал руководить пуэрториканским бизнесом. Пол Ричардсон, прошедший программу менеджмента в McLean Trucking, выпустившись из колледжа в 1952 году, остался в автокомпании, когда Маклин отделил ее, и в 1960 году стал менеджером по продажам в Новой Англии, а восемь месяцев спустя уже отвечал за продажи по всей стране. Секретным оружием Ричардсона была простая форма с помпезным названием «Общий анализ транспортных расходов». Форма давала возможность сравнивать стоимость перевозки продукта автотранспортом, железной дорогой и контейнеровозом, включая не только тарифы за транспортировку, но также взятие и доставку товара на месте, расходы на складирование и страхование. Продавцы получали указания суммировать числа в колонках, чтобы показать, какую экономию могут принести контейнеры, а затем умножать на количество грузов, которые компания отправляет за год. Нижняя строка представляла общую годовую экономию: это число с большой вероятностью оказывалось значительным и врезалось в память лучше, чем традиционная величина экономии в несколько долларов за тонну105.

В начале 1960 года название Pan-Atlantic исчезло – судоходную компанию переименовали в Sea-Land Service, с целью подчеркнуть ее ведущую роль среди предприятий в индустрии перевозок[79]. Работа шла семь дней в неделю во взвинченной требовательной атмосфере. Никакой волокиты. Руководители должны были находить эффективные способы решения проблем, даже если для этого требовался конфликт. Непрерывно отслеживалось качество работы; оно вознаграждалось не деньгами, а акциями быстро растущей компании. Спустя десятилетия первые работники Sea-Land Service вспоминали годы создания индустрии контейнерных грузоперевозок как лучшее время своей жизни. «Это была жесткая компания, работа в ней закаляла. Малком давал нам задания, а мы не задавали вопросов. Мы просто шли и делали», – говорил один из работников. Малком Маклин, которого за спиной все сотрудники повсеместно называли Малком, но обращались исключительно «мистер Маклин», заправлял всем, постоянно проверяя цифры и потоки денежных средств106.

После ошеломительных убытков в 1,5 миллиона долларов в 1960 году[80] Маклин попытался справиться с неприятностями привычным для него способом: еще сильнее погрузиться в долги. В 1961 году Sea-Land купила четыре танкера времен Второй мировой войны и удлинила их, врезав в самой широкой части корпуса дополнительные секции, купленные на немецких заводах. Увеличенные суда могли перевозить 476 контейнеров – вдвое больше имевшихся контейнеровозов Sea-Land и в восемь раз больше, чем Ideal-X. Конкуренты жаловались, что использование немецких деталей сделало суда Sea-Land не соответствующими правилам обслуживания внутренних маршрутов в качестве «американских» судов, но безрезультатно. Правительство одобрило заявку Маклина на ввод судов в эксплуатацию на рейсах от Ньюарка до Калифорнии в 1962 году, и Sea-Land стала единственной прибрежной компанией на таком маршруте. Несбалансированная торговля подвергала риску экономический расчет линии Ньюарк – Калифорния: на восток перевозили консервированные овощи и фрукты Калифорнийской долины – десять тысяч тонн в месяц; однако суда, направлявшиеся в сторону Калифорнии, перевозили только семь тысяч тонн и много пустых контейнеров. Однако тот же расчет убеждал в отсутствии серьезной конкуренции на маршруте между побережьями. Там для нее просто не хватало грузов107.

Несмотря на то что Sea-Land дотянулась до западного побережья страны, Маклин следил за Пуэрто-Рико. Для американских судоходных компаний эта территория была интересным рынком. Экономика стремительно росла благодаря государственной программе экономического развития – операции «Bootstrap». Программа, предусматривавшая огромные налоговые льготы, привлекла к острову, в 1950-е годы бедному и в основном сельскохозяйственному, сотни производителей, базировавшихся в США. Они привозили из США сырье, использовали для сборки дешевую рабочую силу в Пуэрто-Рико, а затем отправляли продукцию обратно в Соединенные Штаты. За период с 1953 по 1958 год частные инвестиции в Пуэрто-Рико более чем удвоились, а производительность экономики на острове росла со скоростью 8–10 процентов в год. Такой бум означал быстрое повышение спроса на грузоперевозки, и, благодаря сложным законам США, регулирующим морскую отрасль, вести такую торговлю могли только американские компании. Компаниям с иностранным владением, а также американским компаниям, получавшим субсидии для международных направлений, торговля здесь запрещалась108.

Sea-Land совершала рейсы в Сан-Хуан с 1958 года, однако ее работа не могла считаться образцовой. У компании не было терминала. Поступающие контейнеры с грузом для многочисленных заказчиков распаковывались на старых алюминиевых складах у порта, и содержимое часто оседало здесь на месяцы, поскольку отсутствовала система уведомления клиентов о прибытии груза. Контейнеры, отправленные в разные части острова, часто исчезали, превращаясь в магазины, склады или дома. «Во всем царил хаос», – вспоминал один из менеджеров по операциям в Пуэрто-Рико. Усилия Sea-Land по завоеванию доли рынка в Пуэрто-Рико не принесли особых успехов. Доминирующий перевозчик, Bull Insular Line, контролировал более половины поставок с материка на остров и 90 процентов грузоперевозок в обратном направлении109.

В марте 1961 года McLean Industries сделала неожиданное предложение о покупке Bull Line. Предложенные 10 миллионов долларов были гигантским напряжением для компании, находившейся на пределе своих ресурсов. Чудовищные убытки 1960 года съели почти всю нераспределенную прибыль. Отрицательная чистая стоимость Sea-Land составляла 1,1 миллиона, хотя отчетность рисовала положение компании более тяжелым, чем оно было в реальности. Bull Line также погрязла в долгах, поскольку потеряла за два предыдущих года массу денег, пытаясь конкурировать с Sea-Land. Владельцы склонялись к продаже. Привлекательность такой сделки для