Шрифт:
Закладка:
Из небольшой, хаотически управляемой семейной компании, владевшей всего одним кораблем на Гавайских островах, фирма, основанная в 1882 году, выросла в транспортный концерн. Ей принадлежали нефтяные скважины в Калифорнии, танкеры, а также резервуары для хранения нефти на Гавайях. Она управляла пассажирскими судами и строила гостиницы на пляжах Вайкики[66] для привлечения пассажиров. Она распоряжалась сахарными плантациями на Гавайях и судами для перевозки сахара на материк. В течение нескольких лет после Второй мировой войны компания владела даже собственной авиалинией. Однако ни один из активов не приносил большой прибыли, главным образом из-за нежелания акционеров заниматься оптимизацией расходов на транспортировку. В правление входили представители крупных гавайских производителей сахара и ананасов, а они в первую очередь интересовались дешевой доставкой их продукции на рынки. Даже если грузоперевозки приносили прибыль, это было побочным эффектом88.
Ситуация начала меняться в 1947 году, когда семья Мэтсон убедила опытного управляющего Джона Кушинга не уходить в отставку, а поработать три года в качестве президента фирмы. Кушинг впервые занялся финансовой дисциплиной компании и всерьез заинтересовался проблемами крайне низкой производительности. В 1948 году Matson запустила революционную механизированную систему по отгрузке сахара на материк навалом, а не в 45-килограммовых мешках. Транспортировка сахара навалом требовала больших инвестиций: огромные бункеры для сырья на Гавайях, специальный парк грузовиков для перевозки сахара от фабрик к причалам, конвейеры для перемещения сахара с грузовиков к верху бункеров, а также дополнительные конвейеры для перемешивания сахара в бункерах – во избежание отвердевания. Такие вложения привели к значительному снижению издержек на транспортировку. На примере сахара компания поняла, чего можно добиться с помощью автоматизации. Вскоре после ухода Кушинга Matson решила рассмотреть вопрос о механизации обработки генеральных грузов, которые она перевозила между Гавайями и западным побережьем США89.
Компания действовала продуманно. Pan-Atlantic под управлением Маклина была выскочкой, строила новый бизнес и мало рисковала, действуя быстро. Matson так не спешила; под ее управлением находился огромный бизнес, нуждавшийся в защите, а ее директора экономили. Потратив два года на внешние исследования (Маклин за эти два года перешел от концепции к функционирующему бизнесу), Matson в 1956 году создала собственный исследовательский отдел. Для руководства отделом наняли Фостера Уэлдона – геофизика, участвовавшего в разработке атомной подлодки «Поларис»[67].
Нельзя представить более резкого контраста с Pan-Atlantic. Инженеры Маклина – люди вроде Кита Тэнтлингера и Роберта Кэмпбелла – умели многое, но они работали в промышленности, а не в научных кругах, и авторитетом своих дипломов они особо похвастаться не могли. Уэлдон же занимал должность профессора в престижном Университете Джонса Хопкинса в Балтиморе и считался широко известной фигурой в новой области исследования операций, или изучения эффективных способов управления сложными системами. Первоначальная технология Pan-Atlantic была разработана «на лету», использовала устаревшие танкеры, судостроительные краны и контейнеры, размер которых определялся длиной танкеров; предполагалось, что всё это можно будет улучшить, когда бизнес начнет развиваться. Уэлдона стратегия «на коленке» шокировала. «У всех транспортных компаний имеются собственные излюбленные теории относительно подробных требований к «наилучшей» контейнерной системе, но нет количественных данных, связывающих такую базовую характеристику, как размер контейнера, с экономикой всей транспортной операции», – многозначительно отмечал он. Уэлдон сформулировал свою цель: он хочет получить надежные данные и с их помощью найти для Matson оптимальный путь вступления в контейнерные грузоперевозки90.
Уэлдон быстро увидел проблемы, способные повлиять на выбор подхода Matson. Поток груза был несбалансирован: примерно половина генеральных грузов компании годилась для перевозки в контейнерах, однако на каждую тонну груза, уходившую с островов на материк, компания везла три тонны из США на Гавайи. Доходами от рейсов в западном направлении предполагалось покрывать стоимость возврата большого количества контейнеров с запада на восток. Хуже того, значительная часть бизнеса Matson была связана с производителями продуктов питания в Калифорнии: продавцы отправляли продукты небольшими партиями в семейные магазинчики на островах. Чтобы заполнить контейнеры в Калифорнии, компании требовалось консолидировать мелкие поставки, а после рейса открыть контейнеры в Гонолулу и отправить товары по различным местам. Такой подход сделал бы контейнерные перевозки дорогими. С другой стороны, по расчетам Уэлдона, благодаря контейнерам издержки текущего бизнеса компании должны были сократиться почти вдвое, поскольку ушла бы нужда в перевалке отдельных предметов груза с грузовиков на корабли и обратно. «В прошлом расходы постоянно росли, и они продолжат расти, пока операции остаются ручными, – заключил он. – Нет никаких признаков изменений в текущей тенденции роста зарплат грузчиков без соответствующего увеличения производительности их труда». С учетом потребности в автоматизации Уэлдон нашел способ заставить контейнер работать: загружать партии товаров с учетом очереди их выгрузки из контейнера на островах. В этом случае контейнерные перевозки на Гавайях оказались бы экономически оправданными91.
Если предположить, что контейнеры имеют смысл, то какой величины они должны быть? Анализ Уэлдона показывал: чем меньше размер, тем большее количество целиком заполненных контейнеров дойдет непосредственно от грузоотправителя до получателя без необходимости в перегрузке. С другой стороны, для укладки двух 10-футовых контейнеров нужно вдвое больше времени, чем для одного 20-футового, и в итоге получается не самое оптимальное использование кранов и судов. Проанализировав тысячи поставок Matson с помощью компьютера (в 1956 году это означало использование многих тысяч перфокарт), для торговли с Гавайями специалисты Уэлдона сочли наиболее эффективными размеры от 20 до 25 футов[68]: при большем размере контейнеров в них останется слишком много пустого места, если же они будут короче, слишком сильно увеличится время погрузки. Matson получила рекомендации начать, подобно Pan-Atlantic, с перевозок контейнеров на палубе, а традиционные генеральные грузы размещать в трюмах. Переоборудовав шесть из пятнадцати своих судов типа С‑3 для перевозки контейнеров на палубе, Matson смогла бы осуществлять еженедельные контейнерные перевозки между Гонолулу и Лос-Анджелесом и Сан-Франциско. По расчетам Уэлдона, такая схема осталась бы выгодной, даже если бы контейнерный бизнес не рос. В случае же его роста компания могла бы переоборудовать еще несколько судов для перевозки контейнеров. Специалист заключил, что контейнеризация «похоже, представляется удачной ситуацией, когда многообещающая начальная программа действий дает возможность заходить так далеко, как хочется, и останавливаться в любой момент, который диктуется разумным планированием»92.
В начале 1957 года руководство Matson приняло рекомендации Уэлдона. Ответственным за проектирование назначили кораблестроителя Лесли Харландера. Ему приказали собрать команду и начать детальное планирование всех аспектов контейнерных операций. При этом он получил четкое
