И заказчику, кстати, не стоит забывать, что у других заинтересованных сторон проекта есть определенные ожидания и свое понимание удовлетворенности от реализации проекта (и это не всегда просто материальное вознаграждение). Разговаривайте друг с другом, фиксируйте результаты и двигайтесь дальше!

Работайте с командой

Работайте с командой (если не собираетесь все делать в одиночку). Легче искать людей тогда, когда вы понимаете, что они должны делать, сколько вы за это готовы заплатить и как вы с ними будете взаимодействовать. Опишите потенциальных членов команды с учетом уже сформированных документов (пп. 1–3).

Важно не просто привлечь людей под определенную задачу, а увязать между собой такие аспекты, как задача, иерархические связи, бизнес-процессы, система стимулирования и, наконец, сами люди. Подробнее об этом мы поговорим в главе 8. И не забудьте о себе. Кто вы? Заказчик? Менеджер проекта? Координатор?

У каждой роли есть свои задачи, и они различны. В малом предпринимательстве вам, возможно, придется носить несколько шляп по очереди. Надев ту или иную шляпу, внимательно следите за своим поведением, иначе вы можете запутать не только себя, но и членов команды.

В нашем случае мы имеем трех членов проектной команды и девять различных «шляп» на троих (табл. 4.9).

Таблица 4.9. Проектная команда

Работайте с рисками

Они везде: на каждой фазе проекта, в каждом человеке, в каждой конкретной работе. И с ними нужна системная работа: выявляйте, описывайте, определяйте вероятность наступления, объем ущерба, а главное – способы их минимизации и сценарии действий в случае наступления. И не надо начинать с риска «Наступление мирового финансового кризиса». Давайте анализировать и планировать то, на что мы можем повлиять. Берем из матрицы проекта раздел «Угрозы и риски» и развиваем его. Попробуем сформировать способы борьбы с рисками, хотя правильнее было сказать – способы минимизации рисков. Подробнее мы поговорим о них в главе 7, а сейчас заполним небольшую таблицу (табл. 4.10).

Таблица 4.10. Риски и их минимизация

Это пять основных моментов. Но есть шестой. Станьте бюрократом в нормальном смысле этого слова. Еще раз: «самый тупой карандаш лучше самой острой памяти». Документооборот в любом случае придется осуществлять – смиритесь!

Начинаете проект – издайте приказ и ознакомьте с ним всех участников (вспомним еще раз про «собачек», которые у всех разные). Если вы проводите совещания с исполнителями – зафиксируйте решения в протоколе. Делаете доклад заказчику (инвестору) – напишите краткий отчет. И по возможности храните все это в одном месте. Называется – «дело проекта». Содержание и объем документа, конечно, зависят от размера и сложности проекта. Для крупных промышленных и государственных проектов это несколько толстых томов, а для малых внутренних проектов может быть достаточно одного скоросшивателя.

Переходим к следующему этапу.

Этап 3. Реализация проекта

Итак, концепция проработана, команда сформирована, план работ и смета утверждены заказчиком, риски просчитаны. Чем будет заниматься менеджер при реализации проекта?

• Контролировать ход работ по запланированным критериям: стоимость, время, состав работ, персонал, ресурсы.

• Общаться и обсуждать ожидания стейкхолдеров. Реагировать на изменения ожиданий.

• Общаться с участниками проекта и давать им обратную связь.

• Анализировать риски, минимизировать вероятность их наступления и оперативно реагировать в случае их наступления.

• Вести дело проекта и документировать события.

• Протоколировать промежуточные результаты и закрывать этапы по проекту.

• А главное – действовать! Пора начинать действовать!

Проектный менеджер – главный (а может быть, и единственный) бюрократ во всей проектной команде. Роль очень непростая. С одной стороны, нужно постоянно держать руку на пульсе: знать, что себе думают заказчик и координатор. С другой – стимулировать и контролировать работу команды. А наряду с управлением рисками появляется работа по управлению изменениями. И бумажки, бумажки, бумажки. Простите, документооборот.

План проекта обязан предусматривать создание системы распространения информации между участниками проектной команды, руководством и заказчиком, содержащей следующие данные:

• о продвижении проекта (исполнение плана работ и результатов);

• о затратах, расходах и издержках (разницу между этими понятиями мы разберем в главе 6);

• о прогнозируемых благоприятных или неблагоприятных событиях (опять риски).

В общем, фиксируйте результаты, контролируйте деньги и прогнозируйте будущее. И главное, действуйте!

Этап 4. Завершение проекта

Проект завершен, теперь банкет! Свобода! Помните, мы с вами на всех фазах формировали дело? Пришло время проанализировать его. Пишем отчет, даем команде обратную связь, докладываем заказчику. Делаем выводы: что получилось, что нет, что сделаем в следующий раз иначе. И главное – при запуске следующего проекта обязательно смотрим отчет по предыдущему.

Нужно обращать внимание на следующие моменты.

• Удовлетворен ли заказчик? Соответствуют ли результаты проекта его ожиданиям?

• Достаточное ли финансирование было направлено на проект? Своевременно ли оно поступало?

• Присутствовала ли качественная коммуникация между участниками проекта?

• Нарушались ли сроки реализации тех или иных работ и почему?

• Эффективны ли были технологии, использованные в проекте (в том числе программное обеспечение)?

• Эффективно ли работала команда: исполнительность, квалификация, уровень самоменеджмента?

• Оцените качество информационного потока и степень формализации процессов и процедур внутри проекта. Не слишком ли много «бумажек»?

Анализ отчетов о проекте дает бесценную информацию, которая может оказаться полезной при осуществлении других проектов. К этой информации относятся сведения:

• об успешности используемых в проекте методов и инструментов;

• о производительности членов проектной команды;

• о надежности поставщиков.

Помимо этого по завершении многих проектов остается капитальное оборудование, в котором организация больше не нуждается. Его необходимо сбыть как можно быстрее и как можно выгоднее. А в случае с командой не ограничивайтесь материальным вознаграждением. Благодарите людей словесно.

И давайте еще раз вернемся к определению проекта.

Проект – комплекс уникальных работ, состоящий из ряда согласованных и контролируемых мероприятий, имеющий конкретные сроки начала и завершения, направленный на достижение цели, подчиненный определенным требованиям, в том числе временных рамок, стоимости и ресурсов.

Схема, представленная ранее, не совсем корректна, на самом деле она выглядит так, как показано на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Схема проекта

Каждая из этих фаз может составлять отдельный проект. Между фазой первоначальной концепции и последующими может существовать вполне естественный перерыв, а остальные фазы в большинстве случаев перекрываются во времени и накладываются друг на друга. Такая вероятность особенно велика в случаях, когда проект инициирован изнутри организации энергичным сотрудником. Кроме того, если фазы проекта обособлены, на каждую из них могут быть назначены разные менеджеры проекта, хотя обычно он один.