Конкретная компания, представляющая собой для менеджеров замкнутый объект управления, точно соответствует обобщению М.Месаровича. Ее набор показателей противоречив, т.к. в любой момент времени перед менеджером стоит проблема (даже в случае, когда имеется внятное целеполагание), сколько инвестировать и сколько выводить в виде дивиденда. А ведь чаще всего в реальной жизни такого целеполагания нет, и происходит типичное ситуационное управление, латание дыр, особенно в момент аварий. И конечно вовсю идут биржевые игры менеджеров со своими акциями для наращивания запаса в виде текущей капитализации.

В последние 10-15 лет в России в среде российских менеджеров в ходу появился слоган о том, что капитализация важнее прибыли. Очевидная ошибочность этого утверждения проистекает из того факта, что проблему соотношения потоков и запасов никто не разрешил.

Но в нашей реальной жизни это утверждение породило управленческую практику, для которой главная и единственная цель – это рост акционерной стоимости кампании на бирже. И добиться этого можно (но только на краткосрочных периодах) не только экономическими мерами. Публичный навес «позитивной» информации – это еще полбеды. Не погашенные казначейские акции, т.е. собственная игра на собственных ценностях – это уже гораздо хуже. А скрытый кроссинг на бирже – это совсем плохо. Кроссинг, опирающийся на корпоративный инсайд, – это уже уголовное преступление во многих странах.

В арсенале менеджеров есть и другие приемы, например, раздувание фиктивной прибыли. Если компания владеет пакетами акций других предприятий, которые растут в цене, то прирост стоимости таких вложений традиционно показывается в балансе как внереализационная прибыль. Понятно, что эта прибыль виртуальна, ее в кассе нет, дивиденд ею заплатить невозможно. И, тем не менее, факт налицо. Экономическая ошибка здесь очевидна, виртуальный запас, который еще нужно реализовать, искусственно превращается в текущий поток, поток, которого реально нет.

А теперь представим себе следующую модель. На заводе есть столовая, ее хорошо отремонтировали. Как это отразится на прибыли компании? По здравому смыслу никак. Из амортизации списали, на счет ОПФ перенесли, какая тут прибыль? Но если столовая на аутсорсинге и в 100-процентной собственности предприятия, то затраты на ремонт превращаются в переоценку сторонних вложений и показываются как прибыль. Здесь возникает вопрос с источником средств на ремонт столовой. Он может быть любой, займ у банка, займ у самого предприятия, накопленный резервы, все это не существенно, у головного предприятия эти затраты будут показаны в балансе как прибыль.

Современные теории менеджмента хорошо работают в стационарных условиях при неизменных внешних параметрах. Но особенно хорошо при совпадении инвестиционных процессов и макроэкономических циклов. Идеальный, просто хрестоматийный пример подобных менеджерских успехов – это спасение от банкротства в 1980 году компании «Крайслер», осуществленное великим Ли Якоккой.

Когда речь шла о неизбежном банкротство Крайслера, когда коммерческие банки отказались кредитовать компанию, Ли Якокка своим авторитетом продавил правительство США, получил среднесрочный кредит в 2 млрд. долларов, реструктурировал долги, более миллиарда потратил на затыкание дыр, а 700 млн. долл. потратил на разработку принципиально новой модели автомобиля, которая дала прекрасный рыночный эффект. Отнюдь не уменьшая заслуг Ли Якокки как действительно великого менеджера, следует заметить, что двухмиллиардный займ у правительства он брал в самом начале инфляционного цикла, еще, как он сам пишет «полновесными долларами», а вот отдавались долги уже после инфляционного цикла Пола Волкера 1979-1982 годов. Тогда и цены на автомобили в США стали уже другими. Если бы кризис в Крайслере пришелся на более позднее время, например, при стационарном режиме рейганомики, то успехи Ли Якокки были бы менее впечатляющими.

Теперь понятно, что ошибки менеджеров имеют вполне объективные причины, главная из которых – переменчивая внешняя среда. Нельзя осуждать китайских менеджеров, которые инвестировали в 1990-2000-е годы более 50 млрд. долларов в экономику Ливии. Предвидеть революцию, которая обнулит капиталовложения, крайне сложно. Понятие страновых рисков еще никто не отменял.

Но есть одна стандартная менеджерская ошибка, истоки которой лежат именно в плоскости непонимания проблемы потоков и запасов. Речь идет о сельском хозяйстве. Это одна из самых зарегулированных и одна из самых конкурентных отраслей мировой экономики. Зарегулированность отрасли вытекает из заботы национальных правительств о продовольственной безопасности своих стран, отсюда льготы и дотации для села. А конкурентность мирового рынка сельхозпродукции проистекает из политики стран, не располагающих достаточным количеством энергоресурсов, уравновесить свой торговый баланс за счет экспорта сельхозпродукции. Крупнейшие экспортеры продовольствия в мире – это США и Западная Европа.

Когда в 2007-2008 годах США развивали этанольную программу и сократили экспорт зерна, мировые цены на обычную пшеницу 3-4 класса подскочили с 160-180 до 450 долларов за тонну. И это вызвало очень серьезные проблемы в ряде азиатских и африканских государств, вплоть до уличных погромов. Применительно к Египту продовольственный кризис стал просто детонатором свержения правительства Х. Мубарака.

Есть старая английская поговорка о том, что есть три способа разориться: самый быстрый – это игра, самый приятный – это женщины, и самый надежный – это сельское хозяйство. Действительно, сельское хозяйство как объект инвестирования обычно не дает нормальной рыночной отдачи хотя бы в 6-7 процентов годовых. Но в 2000-е годы в среде российских олигархов появилась мода создавать собственные агрохолдинги, имеющие сотни тысяч гектаров земли. Менеджеры с МВА, пришедшие в эти агрохолдинги, ставили перед собой задачу окупать капитальные вложения инвестора (затраты олигарха на создание холдинга) и получать сверху хоть какую-нибудь прибыль. И нигде эта задача не выполнялась.

Стандартная менеджерская ошибка здесь состоит в том, что делается попытка максимизировать поток, в то время, как действительную прибыль дает не поток, а прирост запаса, в первую очередь, в виде стоимости земли. Можно попытаться максимизировать поток: не вносить удобрения, не поддерживать инженерную инфраструктуру, не чинить крышу коровников. Но через 2-3 года земля перестанет родить, а коровы передохнут от холода и гнили. А народ из такого хозяйства просто разбежится в разные стороны.

Но если четко понимать, что главная прибыль – это рост стоимости земли, т.е. реализационная стоимость всего проекта, то логика хозяйствования должна быть совершенно другой. Построить свой склад удобрений с тукосмесительной установкой, поставить собственный миниэлеватор, чтобы не платить за хранение зерна, соорудить цех подготовки кормов, закупить собственную модульную парогазовую электростанцию,, чтобы создать хороший резерв мощности и получать дармовое тепло для отопления. И тогда не только люди разбегаться не будут, но и инвесторы с минипроектами потянутся, какой-нибудь сыродельный заводик или цех по мясопереработке. Понятие концентрических капвложений никто не отменял. Но здесь будут не капвложения, а концентрические инвестиции сторонних инвесторов, для привлечения