«гармонии» в различных ситуациях: гармония человека/организации, гармония участника/группы, гармония культуры/стратегии, гармония миссии/аудитории и т. д.

Как мы видели в предыдущей главе, человек в правильной роли достигает невероятных результатов, а стратегия организации, идеально подстроенная к ее культуре, приводит к быстрому и оглушительному успеху. Точно так же сообщение, которое идеально задает тон для определенной аудитории, получает большой резонанс. Вы постоянно наблюдаете этот феномен в политике, когда определенные кандидаты бьют не в бровь, а в глаз в своем сегменте населения. Берни Сандерс и Дональд Трамп показали это в предвыборной гонке в США в 2016 году.

Этот феномен связан с моделью под названием резонансная частота. Она происходит из физики и объясняет, почему стекло раскалывается, если сыграть нужную ноту: каждый объект обладает собственной частотой, с которой он колеблется естественным образом. Когда вы играете на этой частоте, например издаете ноту, с которой колеблется винный бокал, энергия волны заставляет стекло колебаться все сильнее и сильнее, пока оно не разобьется.

Резонанс

Адаптировано из изображения Creative Commons. Силегг «График амплитуды осциллятора в зависимости от его частоты, показывающий значение резонансной частоты». Wikimedia Commons, 15 апреля 2009 года, https://en.wikibooks.org/wiki/A-level_Physics_(Advancing_Physics)/Resonance#/media/File: Resonant_frequency_amplitude.svg.

Когда вы достигаете гармонии продукта/рынка, получается схожий эффект – результаты становятся не просто лучше, а значительно лучше. Продукт сметают с полок. Вот к чему надо стремиться в гармонии продукта/рынка, да и в любой другой – высматривайте признаки настоящего резонанса. Мы обсуждали десятикратные команды.

Настоящий резонанс именно таков: не в два, не в три, а во множество раз лучше.

Гармонию продукта/рынка можно найти через развитие клиентов. Это модель развития продукта, установленная предпринимателем Стивом Бланком, который заставляет вас ориентироваться на клиента. Цель развития клиентов – найти устойчивую бизнес-модель с помощью научного метода через быстрые эксперименты на потребителях. Вы создаете быстрый цикл обратной связи с ними, чтобы как можно больше узнать об их нуждах и в результате создать воспроизводимый процесс их приобретения и удержания.

Еще в начале книги мы объяснили, как избавить от риска идею, проверяя ваши предположения как можно дешевле. Один из способов сделать это – прямые разговоры с клиентами или потенциальными клиентами. Как говорит Бланк:

«В помещении нет никаких фактов, бегите на улицу, черт возьми!»

Задав правильные вопросы, вы узнаете, есть ли у вас то, чего людям действительно хочется, – гармония продукта/рынка.

Конечно, с первой попытки вам вряд ли удастся сделать то, чего действительно хотят люди. Вот зачем нужно создавать MVP и экспериментировать с клиентами – чтобы узнать, как они используют продукт на самом деле (и используют ли вообще), постоянно совершенствуя его, получая обратную связь из реального мира через быстрый экспериментальный процесс.

Развитие клиентов работает в самых разных ситуациях: поговорите с жильцами, прежде чем куда-то переехать. Опросите сотрудников, прежде чем соглашаться на работу. Проведите анкетирование населения, прежде чем принимать новую политику. Возьмите любую свою идею и подумайте, кто ваш «клиент», а потом поговорите с ним напрямую о своем «проекте». Это можно сделать в форме фокус-групп, опросов, интервью и т. д.

Используя секрет, чтобы предоставить продукт или услугу, вы участвуете в гонке с конкурентами за гармонию продукта/рынка. Чтобы повысить свои шансы на победу, нужно быстрее всех заняться развитием клиентов. Вам поможет модель из военной сферы – цикл НОРД, представляющий собой цикл принятия решений из четырех этапов: наблюдай, оценивай, решай, действуй (НОРД).

Цикл НОРД

Полковник ВВС США Джон Бойд придумал цикл НОРД, чтобы помочь летчикам-истребителям в воздушном бою, где нет времени анализировать действия. Каждый летчик пытается перехитрить другого, реагируя на его движения и окружающие обстоятельства. Бойд неоднократно показывал, что летчик, который приспосабливается быстрее, то есть быстрее проходит цикл НОРД, обычно побеждает. Он наблюдает за меняющимися условиями, мгновенно оценивает ситуации, решает, как поступить дальше, действует без колебаний, а затем повторяет цикл.

Чем быстрее вы выполните цикл НОРД, тем быстрее вы сможете применить внешнюю информацию и достичь цели, будь то гармония продукта/рынка или что-то еще. Цикл НОРД лучше всего применяется в ситуациях, где быстрое обучение дает вам преимущество. Не всякая ситуация бывает настолько неопределенной и переменчивой, но таких много.

Одна из областей, которая постоянно меняется и развивается, – это технологии, поэтому они являются прекрасным примером сферы, где циклы НОРД особенно эффективны. Не только традиционные «технари», но и все крупные компании все чаще пытаются использовать технологии, чтобы обойти конкурентов. В результате создание быстрых циклов НОРД становится все важнее.

Компания с самым быстрым циклом НОРД учится быстрее, чем конкуренты, постоянно принимает самые удачные решения и быстрее адаптируется к меняющемуся технологическому пейзажу.

Циклы НОРД бывают похожи на естественный отбор. Виды с быстрым жизненным циклом эволюционируют быстрее. Можно сказать, что их циклы НОРД быстрее. Например, некоторые бактерии могут создать новое поколение за пятнадцать минут. Это основная причина того, почему бактерии почти сразу же становятся резистентными к лекарствам, призванным с ними бороться. Точно так же самый быстрый цикл НОРД помогает адаптироваться к перемене обстоятельств, в том числе достигать гармонии продукта/рынка быстрее конкурентов.

Если после интенсивного развития клиентов вы все еще не можете найти землю обетованную, где обитает гармония продукта/рынка, то вам следует сделать разворот к чему-то другому. Разворот – это перемена стратегического направления и этому есть множество знаменитых примеров. Вы удивитесь, когда узнаете, что Twitter начинался как сеть для подкастов, а Nintendo появилась аж в 1889 году и занималась производством игральных карт.

За свою историю Nintendo пробовала различные виды бизнеса с умеренным успехом (служба такси, сеть мотелей, телеканал, продажи риса быстрого приготовления). После обвала их акций в 1964 году в связи с падением продаж игральных карт ее спас разворот в индустрию игрушек, когда инженер-эксплуатационник Гумпэй Екои изобрел игрушку Ultra Hand. Екои сыграл ведущую роль в превращении Nintendo в королеву видеоигр.

Некоторые развороты менее радикальны. Например, PayPal изначально был инструментом физических денежных переводов между мобильными устройствами и только потом нашел гармонию продукта/рынка в сфере онлайн-платежей. Точно так же Starbucks начинала с продажи обжаренных кофейных зерен и оборудования. Фактически свой первый латте компания продала только через 13 лет после основания. Съездив в Италию, ее сотрудник и будущий генеральный директор Говард Шульц убедил основателей опробовать идею кофейни, потому что увидел, как популярны эспрессо-бары в Милане. В конечном итоге Шульц купил компанию и превратил Starbucks в то, чем она является сегодня.

Разворот обычно дается трудно, поскольку он идет вразрез с инерцией компании, подразумевает открытое