Если вы поздно приглашаете кого-то в проект, вам придется дать ему время на разгон, и, как правило, это увеличит сроки выполнения проекта. Существующая команда, скорее всего, быстрее его закончит. Тем не менее вы рискуете вызвать у команды выгорание, особенно если сроки очень жесткие. Но если вы продлите срок и пригласите новых людей, вы и тогда рискуете деморализовать команду, так вы вызвали подкрепление. Следует тщательнее подходить к планированию, чтобы избежать этой безвыходной ситуации.

Последняя тактическая модель, которую нужно учитывать при построении позитивной культуры, тоже военная: сапоги на земле. Она относится к настоящим солдатам на земле в военном конфликте, обутым в сапоги как часть униформы. Часто об этом говорят в контексте изложения точки зрения: вам нужно пойти сапогами по земле, чтобы успешно провернуть военную кампанию, поскольку ведение войны издалека, например только с воздуха, не поможет достичь окончательной цели.

Часто говорят, что «сапоги на земле» нужны, чтобы взаимодействовать с местным населением и гуманизировать внешнее вмешательство – так у вас получится завоевать умы и сердца. То есть невозможно транслировать и навязывать свое сообщение издалека. Эта идея прижилась в США, когда там стали назначать участковых полицейских, которые устанавливают связи с общественностью и завоевывают ее доверие.

То же самое справедливо и для бизнеса, если вы хотите, чтобы люди поверили в миссию и культуру вашей компании. Нельзя просто продиктовать культуру издалека и надеяться, что она приживется. Лидеры должны подавать личный пример и ступать сапогами по земле. Такие лидеры намного эффективнее тех, кто всегда находится в стороне, сидя в башне из слоновой кости. О нужном поведении есть много известных поговорок: закатать рукава, полезть в окопы, показать, что вы один из них.

Работа лидера по завоеванию сердец и умов и подготовке команды к успеху никогда не заканчивается. Необходимо постоянно поддерживать миссию и цели, прилагая все усилия к развитию культуры в оптимальном направлении и создавая условия для роста окружающих. Если сделать это как следует, сформированная культура поможет вам настроить организацию так, чтобы в ней поддерживались и развивались десятикратные команды.

Основные идеи

• Люди не взаимозаменяемы. Они приходят из разных слоев общества, с разным набором личных качеств, преимуществ и целей. Чтобы быть самым лучшим лидером, нужно управлять человеком, учитывая уникальный набор характеристик и проблем каждого сотрудника.

• Создавайте уникальные роли, которые усиливают сильные стороны и мотивы каждого человека. Избегайте принципа Питера, выдвигая людей только на такие роли, в которых они преуспеют.

• Правильно распределяйте роли и ответственность по модели DRI (непосредственно ответственного лица).

• Людям нужна тренировка, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал, особенно на новых должностях. Преднамеренная практика – самый эффективный способ помогать людям подняться по очередной кривой обучения. Используйте матрицу уверенности и последствий, чтобы находить возможности учиться, и используйте радикальную откровенность в рамках личных встреч, чтобы давать конструктивную обратную связь.

• Когда пробуете новое, остерегайтесь распространенных психологических неудач, таких как синдром самозванца и эффект Даннинга – Крюгера.

• Активно формируйте культуру группы и постоянно пытайтесь завоевать сердца и умы на пути к желаемой культуре и связанной с ней миссии.

• Если вы направляете людей к успеху в правильных ролях и четко определенной культуре, то вы создаете среду для появления десятикратных команд.

9

Используйте рыночное влияние

В 2016 году Hatchimals были самой популярной игрушкой рождественского сезона. Это симпатичные маленькие электронные птички, за которыми можно ухаживать, типа современной версии «Ферби»[99]. Ассортимент игрушек был ограничен, и люди шли на все, чтобы заполучить их. Американский сайт по продажам купонов RetailMeNot сообщил 6 декабря 2016 года:

В минувшее воскресенье магазины Toys “R” Us заполнили свои полки Hatchimals, и покупатели с ночи выстроились в очереди, чтобы заполучить эти игрушки. Toys “R” Us раздавали билеты людям в очереди, и в отчетах указывалось, что некоторые тут же оборачивались и продавали эти билеты больше чем за 100 долларов тем, кто стоял позади. Короче говоря, рассчитывайте, что за этими игрушками придется стоять долго, особенно если магазины Target решат ввести систему билетов. Иначе вы рискуете (буквально) оказаться с пустыми руками.

В то время как Hatchimals продавались где-то за 60 долларов за штуку, на eBay их иной раз брали аж за 1 200 долларов.

Как видите, люди готовы заплатить очень много, если предложение на товар сравнительно невелико относительно спроса.

С такой возможностью заработка предприимчивые люди круглый год скупают сезонные рождественские игрушки в розничных магазинах, чтобы перепродать втридорога на вторичных рынках (так спекулянты делают с билетами на популярные концерты). Когда вы используете разницу в цене на один и тот же продукт в двух разных ситуациях, это называется арбитражем.

Еще в 90-е годы, когда история eBay только начиналась, он создал массу возможностей для арбитража, объединив новоиспеченных продавцов и покупателей со всего мира. В колледже Лорен обнаружила, что на eBay можно прекрасно подзаработать, если продавать любителям аниме из маленьких городов, где нет специализированных магазинов, товары, которые она покупала в местном аниме-магазинчике рядом с МТИ.

Иногда она находила арбитражные возможности прямо на eBay. Она заметила, что можно получать прибыль, переводя товары в более удачные категории или используя более удачные ключевые слова, чтобы больше людей находили их в списках. Например, однажды она нашла дизайнерское свадебное платье за 50 долларов на распродаже в отделе нарядов и костюмов и решила, что его можно перепродать за несколько сотен долларов, если перевыложить в категорию подержанных свадебных платьев. Она была права – его купили больше чем за две сотни долларов!

Такая разница в цене обычно держится не очень долго – другие замечают и гонятся за теми же различиями, пока они не исчезнут. Конечно, такие краткосрочные возможности приносят прибыль, но, чтобы денежный поток не прекращался, приходится постоянно искать новые.

В этой главе мы изучим противоположность арбитража: устойчивое конкурентное преимущество. Эта ментальная модель описывает набор факторов, дающий вам преимущество перед конкурентами, которое остается устойчивым долгое время. Им может стать работающий маховик – вспомните, какое преимущество имеет Amazon в вопросе стоимости доставки благодаря размеру компании и вложениям в склады и логистику.

Основной чертой устойчивого конкурентного преимущества является то, что экономисты называют рыночным влиянием – способностью выгодно повышать цены на рынке. Например, когда Amazon увеличил стоимость своей программы Prime,