Разговор «Кто мы?» имеет огромное значение, ведь наши социальные идентичности бессознательно влияют на то, что мы говорим, как слышим и что думаем. Наши идентичности помогают отыскать общие для обеих сторон ценности или заставляют идти на поводу у стереотипов. Иногда простое напоминание о том, что все мы личности многогранные, способно изменить то, как мы говорим и слушаем. Разговор «Кто мы?» помогает нам понять, как идентичности, которые мы выбираем, и идентичности, навязанные нам обществом, делают нас теми, кто мы есть[9].

Что же происходит, если простой разговор о наших идентичностях кажется угрожающим? Как научиться говорить и слышать в такие моменты?

Глава 7

Как сделать самые трудные разговоры более безопасными?

Проблема, с которой вынуждена мириться Netflix

Если бы вы спросили сотрудников Netflix, когда в компании начались проблемы, многие назвали бы один февральский день 2018 года. Рекламный отдел Netflix – около тридцати человек – собрался в конференц-зале в штаб-квартире фирмы в Лос-Анджелесе. На тот момент компания уверенно шла к самому успешному году в своей истории: выручка составляла более 15 миллиардов долларов, число подписчиков приблизилось к 124 миллионам. Все пришли на еженедельную встречу персонала, люди общались и ждали, когда их начальник, директор по коммуникациям Джонатан Фридланд, выступит с речью.

Фридланд начал с рассказа о том, что Netflix недавно выпустила комедийное шоу под названием «Том Сегура: Постыдный». Большинство присутствующих никогда не слышали об этой программе, впрочем, как и многие зрители. В любом случае на Netflix идут десятки тысяч шоу, в год подписчики проводят на платформе около 70 миллиардов часов. Это комедийное шоу, как и многие другие, скорее всего, появится и исчезнет. Фридланд упомянул программу потому, что в ней комик вел себя необычайно оскорбительно: ностальгировал по тем временам, когда мог использовать слова вроде «дебил», высмеивал людей с синдромом Дауна, жаловался, что больше нельзя говорить «коротышка».

Несколько групп по защите прав инвалидов уже выступили с возражениями, и компании следовало подготовиться к критике. Фридланд подчеркнул, что к жалобам нужно отнестись серьезно. Все должны понимать, насколько обидно звучит слово «дебил». По мнению Фридланда, услышать это – «удар под дых» для родителей ребенка с нарушением интеллекта. Затем, чтобы донести свою точку зрения, он предложил аналогию: это все равно, «как если бы афроамериканец услышал» – и тут он произнес слово на букву «н».

Разговоры смолкли. Настроение мгновенно изменилось.

Неужели он действительно так сказал?!

Казалось, Фридланд ничего не заметил. Он перешел к другим темам. Когда совещание закончилось, сотрудники вернулись на свои рабочие места. Одни не придали инциденту особого значения. Вторые рассказали о произошедшем коллегам, те, в свою очередь, рассказали третьим, которые рассказали четвертым. Двое сотрудников заявили Фридланду, что использование подобного слова совершенно недопустимо, тем более в устах менеджера высшего звена компании. Фридланд кивнул, еще раз извинился и уведомил о произошедшем отдел кадров.

«И вот тогда, – сообщил мне один из сотрудников, – началась гражданская война».

* * *

Netflix основал в 1997 году Рид Хастингс, предприниматель с необычным подходом к бизнесу: чем меньше правил, тем лучше. Хастингс считал, что всюду сующие свой нос менеджеры только мешают компаниям; бюрократия – путь к краху. В итоге он увековечил свои убеждения в презентации из ста двадцати пяти слайдов, которой снабдил всех сотрудников и сделал обязательной к прочтению для новых работников. Затем «Корпоративный манифест Netflix» выложили в открытый доступ, и его скачали миллионы раз.

Манифест Netflix гласил: «Мы стремимся к совершенству», и взамен предоставлял сотрудникам необычайную свободу. Они могли брать отпуск столько раз, сколько захотят, работать в те дни и часы, когда им хочется, делать практически любые покупки – билет на самолет первого класса, новый компьютер, миллионы долларов на приобретение фильма – без предварительного разрешения, при условии, что смогут обосновать свой выбор.

В то время как в большинстве фирм считалось предательством устраиваться на работу к конкурентам, в Netflix сотрудников поощряли подавать заявления в другие фирмы – и, если им предлагали более высокую зарплату, Netflix либо поднимала им оклад, либо советовала уйти. Компанию ожидало «невероятное количество важной работы», как говорилось в корпоративном манифесте, и для достижения цели сотрудникам давалось разрешение практически на все, что угодно, при условии, что это увеличит прибыль или даст новые идеи.

Сотрудников, которые не могли постоянно демонстрировать высокие результаты, предупреждали, что просто «за хорошую работу выплачивается щедрое выходное пособие». И всякий раз, когда кого-нибудь увольняли (что случалось часто), команде этого человека, или отделу, а иногда и всей компании отправлялась служебная записка, объясняющая, почему его уволили. Нежелательные рабочие привычки уходящего сотрудника, его сомнительные решения и ошибки – буквально все подробно описывали для тех, кто остался. Один из нынешних сотрудников компании сказал мне: «На второй день своей работы в Netflix я получил электронное письмо “Почему уволили Джима” и испугался. Уж слишком оно было откровенным». И стал гадать: не совершил ли я ошибку, придя сюда? Не попал ли я в змеиное логово? «В конце концов я понял, что на самом деле получать подобные письма полезно, ведь из них можно узнать, чего ждет от тебя компания. Все сразу проясняется».

По мере расширения компании росли и проблемы. В 2011 году Хастингс без долгих обсуждений объявил, что намерен разделить фирму на две: одна компания будет отправлять DVD-диски по почте, другая – предоставлять услуги онлайн-трансляции. Объявление приняли плохо. Акции упали на семьдесят процентов, и Хастингс был вынужден отступить.

Позже руководство компании обвинило в этой оплошности и разразившемся кризисе самих работников. Управленческому персоналу следовало сказать Хастингсу, что они с ним не согласны, и дать ему более решительный отпор. Вообще-то всем сотрудникам следовало более агрессивно оспаривать решения друг друга. В корпоративный манифест внесли соответствующие поправки, тем самым подчеркнув, что «молчаливое несогласие неприемлемо». Хастингс пошел дальше и заявил работникам: «Если вы не согласны с идеей и не выражаете несогласие, то поступаете нелояльно по отношению к Netflix», и велел им «поощрять инакомыслие» среди своих коллег. Вскоре на совещаниях люди принялись разносить предложения друг друга в пух и прах. Команды устраивали «обеды с обратной связью», где каждый сотрудник обходил стол, озвучивая, что ему нравится, и пять-шесть вещей, которые не нравятся, о каждом из коллег.

Одних такая атмосфера воодушевляла. «Вся тревога, которую обычно испытываешь, пытаясь выяснить, что думает твой начальник и что думает