Первые реальные шаги по ограничению полномочий подразделений мы предприняли в 1924 году. В соответствии с приведенными методиками Браун и я оценили объем деловых операций во второй половине года для корпорации в целом и для каждого подразделения в частности. Мы назвали его намеченный объем, то есть такой, который должен служить ориентиром на год. После одобрения намеченного объема производственным комитетом, 12 мая 1924 года я разослал руководителям подразделений письмо, в котором просил строить свои прогнозы на последнее полугодие 1924 года с учетом этой цифры:

«Ранее, когда мы запрашивали эти оценки [прогнозы продаж в подразделениях], определение показателя, на котором они основываются (например, на объеме деловых операций), мы оставляли на усмотрение самих подразделений. Я считаю, что на этот раз и при определении цифр на вторую половину [текущего года] мы сделали значительный шаг вперед. Я имею в виду, что, действуя коллегиально, производственный комитет определил вероятную тенденцию продаж в производственном году, начинающемся 1 июля… Это позволит нам предоставить конкретную информацию, которая поможет нашим подразделениям более точно спрогнозировать результаты своей деятельности…

У General Motors есть определенная и логически сформулированная точка зрения на годовую перспективу – я полагаю, что это сделано впервые для корпорации как единого целого. Естественно, реальные показатели могут отличаться. Они могут оказаться лучше, и лично я надеюсь, что так и будет, или хуже, но я не думаю, что это возможно. В любом случае надо каждый месяц вносить поправки, цель которых – предотвратить резкий рост или падение, что до настоящего времени было характерной чертой отрасли и General Motors».

Так каков же результат истории внутреннего конфликта, связанного со статистикой? По сути, именно противоречие между специалистами статистического контроля и сбытовиками обострило последовавшую за бумом 1923 года рецессию 1924 года во всей экономике. В то время продавцам и главным управляющим показалось, что они оседлали волну. Существовавшая в то время изрядно децентрализованная структура не дала мне возможности отреагировать вовремя, и это позволило им двигаться по накатанной колее. Но в действительности дело было не в протекционизме по отношению к менеджерам по продажам – просто у меня не было убедительной информации, чтобы противопоставить ее их интуиции. Как я уже говорил, информация была неточной, неполной и поступала с запозданием. Ее получали на основе сведений о дилерских запасах и невыполненных заказах. Для каких-то периодов времени этого было достаточно, но основная проблема заключалась в продолжительности этого периода. Мы ничего не знали о самых последних 5–6 неделях продаж автомобилей, и этот пробел заполнялся догадками противоборствующих сторон – с одной стороной специалистами по статистике с их кривыми тенденций, с другой – специалистами по продажам с их оптимистичными интуитивными ожиданиями. Как я говорил, я находился посередине, лишенный средств, чтобы рассудить их, – не самое комфортное положение для генерального директора.

Поэтому прежде всего потребовалось ограничить подразделения прогнозами продаж на модельный год. Но так как эти ожидания легко опровергались реальными тенденциями рынка, возникла потребность разработать средства корректировки, которые позволили бы нам реагировать на ожидания (подъем или спад) и корректировать сами ожидания. Но нельзя забывать, что речь идет об автомобильной отрасли, где невозможно работать без планирования. При планировании важно доверять цифрам, на которых построены планы. Ключевые элементы – прогноз и корректировка, и оба в равной степени важны, потому что от прогноза на модельный год, сформированного за несколько месяцев до начала года, зависят планы и расходы на приобретение оборудования и на подготовку требуемого объема реального производства. Хотя после начала модельного года этот прогноз (намеченный объем) можно корректировать достаточно часто, он является ориентиром на 6–8 месяцев, после чего модельный год закрывается окончательным и не подлежащим изменению решением об уровне производства. Конечно, потребности в оборудовании мы определяем заранее и больше не меняем. Но после начала модельного года мы зависим от точности текущей информации и скорости ее получения, потому что именно она представляет собой механизм контроля для внесения других жизненно важных коррективов. Эти уроки мы извлекли из событий 1923–1924 годов, и они обусловили наши следующие шаги.

В 1924 и 1925 годах мы создали систему статистических отчетов и обязали дилеров отправлять их в подразделения каждые десять дней. Эти отчеты содержали в основном информацию о продажах автомобилей и грузовиков потребителям за каждую декаду, сведения о продажах потребителям подержанных автомобилей, а также о числе новых и подержанных автомобилей, оставшихся на дилерских стоянках. Запасы подержанных автомобилей были важны, потому что их накопление у дилеров могло препятствовать продаже новых автомобилей. Таким образом подразделения получали актуальную и исчерпывающую картину ситуации на местах. Теперь сотрудники подразделений и штаб-квартиры могли принимать корректирующие меры и создавать более точные прогнозы.

В качестве вспомогательного средства прогнозирования продаж мы использовали данные о розничных продажах из независимых источников – они дополняли десятидневные отчеты дилеров. С конца 1922 года мы получали регулярные отчеты о регистрации новых автомобилей из компании R. L. Polk (они были доступны и другим производителям в отрасли). Все эти мероприятия позволили упорядочить производство и планирование и четко определить порядок отчетности производственных подразделений и руководства корпорации.

При планировании важно доверять цифрам, на которых построены планы.

Мы всегда старались усовершенствовать и улучшить наши методы оценки розничного спроса, а отделы финансов и дистрибуции научились хорошо анализировать рынок. В 1923 году отдел продаж инициировал всеобъемлющее исследование автомобильного рынка США на основе господствующей тогда концепции «пирамиды спроса» (сформулированной Бредли в 1921 году). Цель исследования – оценить объем рынка на следующие несколько лет, рыночный потенциал различных ценовых категорий, возможное влияние снижения цены на емкость рынка, конкурентное соотношение новых и подержанных автомобилей, а также определить момент достижения рынком так называемой точки насыщения. По результатам этих исследований будущее рынка оказалось недооцененным, но такой всесторонний подход к проблеме все равно знаменовал собой значительный прогресс в методиках анализа рынка автомобильной отрасли. В частности, стало ясно, насколько важен анализ рыночного потенциала различных ценовых категорий, который раньше исследовался недостаточно глубоко. Также исследование 1923 года явственно продемонстрировало связь между потенциальным спросом на автомобили и распределением доходов в Соединенных Штатах. Эта информация позволила нам более осмысленно применять концепцию «пирамиды спроса» для планирования нашей стратегии продаж и выпуска продукции.

В 1923 году нам не удалось точно определить будущий рост рынка в основном из-за недооценки влияния на продажи новых автомобилей двух важных факторов. Первый фактор – постоянное улучшение продукции, которое стимулировало спрос за