Я посвящал очень много, возможно, даже слишком много своего времени General Motors.

Тогда я издал один из немногих за время работы президентом General Motors приказов, непосредственно касающихся руководителей подразделений: немедленно снизить производство – общее снижение выпуска продукции в корпорации составило примерно 30 тыс. единиц в месяц. Эти меры позволили нам за несколько месяцев снизить запасы у дилеров до управляемых величин, но не без серьезных экономических неприятностей для работников корпорации, многих из которых пришлось уволить.

13 июня 1924 года мне объявили выговор на финансовом комитете за неспособность предусмотреть и предотвратить перепроизводство. Комитет принял резолюцию, в которой требовал от меня объяснить, как разрабатывались наши планы производства и кто нес ответственность за избыток автомобилей General Motors у дилеров весной и летом, а также что мы предлагаем предпринять для предотвращения возникновения подобной ситуации в будущем. Комитет так сформулировал свои вопросы:

«Во-первых, какая процедура до настоящего времени применялась для разработки планов производства?

Во-вторых, на чем основан план производства 101 209 автомобилей в апреле, если 25 февраля прогнозировалось, что к концу февраля запас автомобилей на местах составит примерно 236 тыс.?

В-третьих, почему, учитывая объемы запасов непроданных автомобилей на местах и реальный спрос, производственные подразделения не обеспечили значительного снижения своего производства?

В-четвертых, какие шаги будут предприняты для обеспечения эффективного контроля планов производства в будущем, чтобы предотвратить перепроизводство?

В-пятых, как предполагается информировать финансовый комитет, чтобы он мог определить, соответствуют ли ежемесячные прогнозы, созданные на основе объема продаж потребителям, оценке комитетом общих условий ведения бизнеса?»

В своем ответе комитету от 29 сентября я осуждал некоторые подразделения, в частности Chevrolet и Oakland. Я заметил, что Cadillac оказался единственным подразделением, которое при разработке своих планов производства руководствовалось объемами продаж конечным пользователям. Другие подразделения выработали собственные планы производства, пользуясь разными методами, но в целом считая, что ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору, а происходящее далее корпорацию не интересует. Наша реакция на события 1924 года стала поворотной точкой в разработке процедур контроля наших планов производства. Я описал ситуацию в отчете финансовому комитету так:

«Во-первых, до 1 июля 1924 года или примерно до этого времени для разработки планов производства использовались разные методы, но в целом применялся принцип: ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору и происходящее далее корпорацию не интересует. Если дилеров или дистрибьюторов можно было заставить принимать автомобили, ситуация считалась совершенно нормальной и рабочей.

Во-вторых, на самом деле никто и никогда не проводил фундаментальных исследований. Это означает, что хотя информация о продажах автомобилей конечным потребителям – этот очевидный реальный показатель – был доступен в более-менее удовлетворительной форме на протяжении последних двух лет, эти фундаментальные данные никогда никто не собирал и не использовал как ориентир при подготовке планов производства.

В-третьих, 1 июля 1924 года была разработана процедура, которая, как считается, подведет вполне научную основу под планы производства и будет основана на реальном показателе. Теперь ответственность за разработку этих планов четко распределена между производственными подразделениями и самой корпорацией, и последняя выражает удовлетворение конструктивностью структуры этой ответственности. Копия отчета «Ежемесячный прогноз поставок потребителями, производства, запасов и продаж» уже представлена комитету, но чтобы этот отчет был полным, добавлено «Приложение А», где описан порядок анализа требований к производству на основе прогноза поставок потребителям.

В-четвертых, отсутствие надежного и основанного на реальных данных метода разработки планов производства наблюдалось не только в подразделениях General Motors – такой же подход применялся во всей отрасли. Эта ситуация – одна из причин текущего экономического состояния среднего автомобильного дилера, и об этой ситуации создатели настоящего документа докладывали на комитете после обзорной поездки в мае.

В-пятых, после тщательного изучения вопроса нижеподписавшиеся выпустили от имени корпорации заявление, в котором – и это подтверждается комментариями, полученными от дилеров и дистрибьюторов, а также редакционными статьями в автомобильной прессе – признана ценность вклада и факт создания прецедента, которому производители автомобилей скорее всего будут следовать в будущем».

В своем заявлении для финансового комитета я подытожил свои личные ощущения:

«а) Это скорее рассуждение о General Motors и об отрасли в целом – ничего подобного ранее никто не делал. Тем не менее к этому вопросу, как и ко многим другим важным вопросам, которые не так глубоко проработаны, как, может, следовало бы, надо относиться как к естественному процессу в развивающейся отрасли.

б) У General Motors теперь есть абсолютная возможность контроля планов производства. Кроме того, я считаю, что внедренная в General Motors стратегия работы с дилерами и другими производителями непременно улучшит экономическое положение дилеров и, таким образом, будет способствовать развитию отрасли, важную часть которой составляет General Motors».

Я вспомнил этот эпизод 1924 года, потому что он положил начало внедрению контроля – и достаточно эффективного – за производством в General Motors. Стало понятно, что необходимо пересмотреть обязанности двух должностных лиц в штатном расписании General Motors, – и, я полагаю, это жизненно важно в любой корпорации, продукция которой продается во многих странах. Первое должностное лицо – менеджер по продажам с его естественным энтузиазмом, оптимизмом и верой в свою способность влиять на объем продаж. Второе должностное лицо – специалист по статистике, объективные анализы которого должны быть основаны на обширных данных о спросе. В противоборстве позиций этих сотрудников можно, в частности, оценить, сколько автомобилей скопится на складах у дилеров. Это противоборство оказалось особенно острым, когда мы еще не решили проблему корректировки уровня производства в соответствии с сезонными пиками продаж. И главной была проблема контроля производства.

Были важны две вещи: во-первых, искусство прогнозирования и, во-вторых, сокращение времени реакции, когда прогноз оказывается неверным, – и они остаются важными и сейчас, когда нам доступны сложные математические приемы прогнозирования.

Так как разработку методик обнаружения и анализа фактов инициировали в штаб-квартире, мы могли лучше, чем подразделения, прогнозировать спрос в отрасли и объем продаж нашей продукции на весь модельный год. Поскольку производство, уровень запасов у дилеров и общее финансовое планирование в значительной степени зависели от перспектив всего жизненного цикла модели, в 1924 году мы решили учредить официальную общекорпоративную оценку пользовательского спроса, то есть оценку того, сколько автомобилей в каждой ценовой группе будет в следующем году продано конечным потребителям во всей автомобильной отрасли. Эту оценку мы корректировали, руководствуясь прогнозами руководителей подразделений с учетом обоснованных ожиданий размеров долей каждой ценовой группы. Такая общекорпоративная оценка учитывала фактический