продукцию продавали только подразделения, кассовая выручка никогда не попадала в корпорацию. У нас не было эффективной процедуры перемещения денег из мест, где они у нас были, в места, где они нам требовались. Когда наступал срок выплачивать дивиденды и налоги или когда требовались деньги на аренду, зарплату и другие расходы штаб-квартиры, казначей запрашивал наличность у подразделений. Но эта процедура выполнялась не так гладко, как хотелось, потому что, действуя независимо, подразделения пытались удерживать достаточный объем денежных средств на случай собственных неотложных нужд. Поэтому когда денег у них оказывалось больше, чем требовалось в текущий момент, подразделения не торопились передавать избыток средств корпорации.

Я, в частности, помню, что в то время подразделение Buick делилось финансами с огромной неохотой. Это прибыльное подразделение естественным образом оказалось самым полноводным источником средств для корпорации, и, осознав это, финансовые сотрудники Buick изо всех сил старались отложить представление отчета о наличии финансовых средств. В Buick сложилась практика хранения больших объемов наличности в заводских отделах сбыта. Информация об этих деньгах не поступала в штаб-квартиру, пока подразделение Buick не подавало ежемесячный финансовый отчет подразделения в целом, а это происходило месяц или два спустя. Когда корпорации требовались деньги, казначей Мейер Прентис пытался угадать, сколько денег есть у Buick на самом деле и сколько с них удастся стрясти. После этого он обычно отправлялся к Флинту (Flint), обсуждал с ним другие вопросы, касающиеся Buick и штаб-квартиры, а в конце, как бы между делом, поднимал вопрос денежных средств. Финансисты Buick неизменно удивлялись «непомерности» запросов Прентиса и обычно старались уклониться от перевода такой большой суммы. Естественно, такая игра в кошки-мышки не способствовала эффективному использованию фондов, особенно если в одних подразделениях было больше текущей наличности, чем нужно, а другим ее не хватало.

В 1922 году мы изменили все это, создав объединенную систему управления денежными средствами. Это был новый принцип работы в крупной корпорации. Мы открыли депозитные счета примерно в сотне банков в Соединенных Штатах, и все поступающие на эти счета суммы записывали на счет корпорации General Motors. Всеми перечислениями с этих счетов управляли сотрудники центрального финансового аппарата. У подразделений не было на это полномочий.

В такой системе переводы между банками выполнялись быстро и автоматически. Финансовые сотрудники корпорации определяли фиксированный минимальный и максимальный остаток на таких счетах в зависимости от размера банка и активности операций по счету. При каждом превышении максимального остатка на таком счете избыток сверх фиксированного максимума автоматически переводился по телеграфу Федеральной резервной системы в один из центральных резервных банков. Счетами в этих резервных банках также управлял центральный финансовый аппарат. Подразделения, которым требовались деньги для собственных нужд, могли запросить в штаб-квартире телеграфный перевод соответствующей суммы. В течение двух-трех часов средства из одного города можно было перевести в подразделение, которое в них нуждалось, причем это подразделение могло находиться в другом городе или вообще в другой части страны.

За счет прекращения денежных расчетов между подразделениями сократился объем денег в пути. Мы создали внутрикорпоративную процедуру расчетов, в которой финансовый аппарат штаб-квартиры действовал как клиринговая палата для расчетов по платежам и авансам между подразделениями. Для проведения платежей мы использовали не денежные средства, а внутрикорпоративные расчетные сертификаты.

В это же время мы стали ежедневно рассчитывать объем финансов, ожидаемый через месяц, при этом учитывали план продаж, зарплаты, оплату материалов и т. п. Фактические балансы денежных средств корпорации ежедневно сравнивались с этой плановой кривой. Расхождение фактической и плановой кривых служило сигналом к выяснению причины такого несоответствия и принятию соответствующих корректирующих мер на соответствующем уровне организации.

Побочным эффектом новой системы управления денежными средствами стало расширение возможностей кредитования для General Motors. Установив хорошие рабочие отношения со множеством банков, мы смогли получить расширенные кредитные линии, которые очень нас выручали в случае необходимости. Благодаря снижению денежных остатков в банках эта система также позволила нам инвестировать избыточные суммы – обычно в краткосрочные государственные ценные бумаги. Так мы получали доход с денег, которые раньше просто лежали на счетах, а значит, повышали отдачу от нашего капитала.

Многие люди потрудились для создания системы работы с наличностью. Раскоб видел необходимость в такой системе. Он попросил Прентиса подготовить план, и тот создал первый набросок – в этом ему помогали многие сотрудники. В целом разработанная ими методика по-прежнему используется в General Motors для управления денежными средствами.

Контроль складских запасов

Худшей из всех критических проблем было затоваривание складов. Я уже рассказывал, как объем бесконтрольных закупок сырья и полуфабрикатов, инициируемый руководителями подразделений, достиг в 1920 году 209 млн долл., что было на 59 млн долл. больше максимальных квот исполнительного и финансового комитета и намного превышало объем, который требовался производству в данный момент. Я также говорил, как финансовый комитет, чтобы взять под контроль склады, во временном аварийном порядке отобрал у подразделений права на управление складскими запасами и 8 октября 1920 года назначил комитет по складским запасам во главе с Праттом, который работал под началом Дюранта.

Джон Л. Пратт – один из самых блестящих управляющих, которых я знал. До прихода в компанию он был инженером-строителем. В 1905 году он поступил на работу в компанию du Pont, где проектировал и строил заводы. В 1918 году его назначили главой отдела в подразделении du Pont Development, которое в то время сотрудничало с General Motors. Пратт тесно сотрудничал с Дюрантом и в 1919 году по предложению Дюранта перешел в General Motors на должность его помощника. Пратт выполнил ряд важных проектов в General Motors, он отвечал за запуск Frigidaire и развитие этого проекта в последующие годы. Он также заменил меня на посту главы отделов аксессуаров. Много лет Пратт, Браун и я работали на одном этаже и взаимодействовали друг с другом по всем рабочим вопросам. Можно сказать, что, когда я стал президентом, Пратт был моим теневым помощником. У него оказалась замечательная способность легко и просто справляться с серьезными проблемами. Он видел суть проблемы.

Отставка Пьера С. Дюпона, после которой я занял его пост, знаменовала конец первого периода существования современной корпорации.

«Первый шаг комитета по складским запасам во время кризиса 1920 года, – писал позже Пратт Раскобу, – разослать подписанное президентом корпорации General Motors письмо с предписанием ничего не закупать, остановить все поставки, пока комитет по складским запасам не проанализирует ситуацию индивидуально с каждым главным управляющим в подразделениях и не решит, какие материалы действительно нужно получить, а какие нет… По большей части эта работа