что в данном случае речь совсем о другом. В крупной компании нужны технологии для достижения взаимопонимания. Достаточно заметить, что когда присутствуют все члены высшей группы по производственной политике, соглашение о принятии политики, предложенное, скажем, руководителем подразделения, будет равносильным принятию его в качестве обязательного для всех производственных подразделений.

В итоге общая картина координации в 1925 году и ряде последующих лет была такова: комитет по отношениям между подразделениями наладил определенную координацию в области закупок, в технических отделах, в отделах продаж и т. п. Производственный комитет, в состав которого входили главные управляющие, оценивал показатели деятельности подразделений. Исполнительный комитет в процессе взаимодействия со всеми отделами вырабатывал политику. Он стоял во главе управления корпорацией и отчитывался перед директорами – это действительно был комитет совета директоров – но крупные приобретения обязательно согласовывал с финансовым комитетом. Полномочия исполнительного комитета в вопросах управления были неоспоримыми. Его возглавлял президент и главный управляющий корпорации, обладающий всей полнотой власти для воплощения в жизнь установленной политики. Это была новая схема управления General Motors, на основе которой в процессе длительного развития создавались новые структуры.

КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

Глава 8

Создание механизмов финансового контроля

Реализуя координацию через комитеты в начале 1920-х годов, мы одновременно упорядочили финансовую деятельность, а именно создали финансовый контроль. Я считаю, что развитие General Motors стало результатом успешного управления, а также эффективной организации и продуктовой политики. Наша современная финансовая политика, как и организационная, сформировалась в трудном 1920 году.

Ведущие члены новой администрации General Motors понимали необходимость новых форм финансового контроля. Вопрос состоял только в том, какими они должны быть и как их внедрить. Конкретные формы финансового контроля появились в General Motors по большей части стараниями Дональдсона Брауна, который пришел в General Motors из компании du Pont в начале 1921 года, и Альберта Бредли, его младшего помощника, который присоединился к General Motors в 1919 году и в дальнейшем стал преемником Брауна на посту главного финансиста, а со временем заменил меня на посту председателя совета директоров. Их вклад в теорию финансов трудно переоценить – их статьи на эту тему стали классикой 1920-х годов. Одновременно они внедряли свои концепции на практике в General Motors. Фредерик Г. Доннер (Frederic G. Donner), нынешний председатель совета директоров и главный управляющий, Джордж Расселл (George Russell), исполнительный вице-президент, и другие талантливые члены финансового отдела, будучи последователями этой замечательной финансовой школы, вносили неоценимый вклад в работу в корпорации в течение своей многолетней деятельности. Хотя я писал о финансах в форме отчетов, особенно в рамках мероприятий, затрагивающих многие подразделения, и ассигнований, я могу похвастаться в основном управленческим опытом. Моя сфера ответственности – применение финансового метода, потому что финансы не существуют в вакууме и должны интегрироваться в хозяйственную деятельность корпорации.

Я уже упоминал, что у Дюранта не было систематической финансовой методологии. Он вел бизнес иначе. Тем не менее, на посту руководителя General Motors он внедрял современные финансовые принципы. Дюрант пригласил людей из du Pont в финансовый комитет и поручил им финансовую сторону деятельности корпорации. Я думаю, General Motors получила огромную пользу от связей с компанией du Pont в финансовой области – не говоря уже о взаимодействии с этой компанией, как с ответственным акционером, участвующим в совете директоров. На заре существования General Motors в компанию плеяда профессионалов бухгалтерского учета и финансов из du Pont пришла – и заняла командные должности.

В числе этих людей был Браун. Вот что он рассказал о себе: в начале столетия он несколько лет проработал в отделе сбыта компании du Pont. В 1912 году его взяли в офис одного из главных управляющих du Pont в качестве заместителя без портфеля. Это произошло в бытность Коулмана Дюпона (Coleman du Pont) президентом компании du Pont. Главный управляющий, начальник Брауна, был инвалидом по болезни и как-то некоторое время не мог исполнять свои обязанности. В то время исполнительному комитету du Pont требовался реалистичный отчет об эффективности производственных подразделений компании, которые занимались практически одними взрывчатыми веществами: порохом, динамитом и т. п. Брауну пришлось заняться разработкой метода получения нужной информации о некоторых видах деятельности, за которые отвечал его начальник. Выбранный им метод подчеркивал важность учета оборачиваемости капитала и нормы прибыли при расчете окупаемости капиталовложений. Переданный директорам отчет так впечатлил Коулмана Дюпона, что тот порекомендовал перевести Брауна в финансовый отдел. В то время Пьер С. Дюпон был казначеем, а Раскоб – его помощником. Раскоб назначил Брауна младшим помощником казначея – «самым младшим», как заметил Браун. Я полагаю, так оно и было, пока он работал с Раскобом. Но, в конечном счете, Раскоб сменил Дюпона на посту казначея, а затем, когда Раскоб перешел в General Motors, Браун сам занял эту должность. Браун привлек в компанию du Pont экономистов и статистиков, что в то время было необычно. Позже, на встрече исполнительного комитета du Pont с главными управляющими этой компании, Браун продемонстрировал диаграммы эффективности работы подразделений – такую подачу информации он разработал сам.

По приглашению Раскоба 1 января 1921 года Браун пришел в General Motors на должность вице-президента, ответственного за финансы. У меня с Брауном были очень схожие представления о ценности подробного и систематического контроля деятельности компании. С начала его работы в корпорации мы заметили это единство мнений, и это положило начало нашим длительным дружественным отношениям.

После того как группа du Pont приобрела долю в корпорации General Motors в 1917 году, она попыталась применить концепцию окупаемости капиталовложений при ассигновании фондов производственным подразделением корпорации. Однако, хотя Раскоб в целом мыслил в правильном направлении, он не подготовил соответствующий инструментарий в General Motors. В предыдущей главе я уже рассказывал, как во время расширения корпорации в 1919 году возникали сложности из-за бессистемного выделения фондов и как быстрое увеличение складских запасов и недостаток денежных средств привели корпорацию к кризису во время экономического спада 1920 года. Эти три критические проблемы – перерасход ассигнований, затоваривание складов и возникающий в результате этого недостаток наличности – зримо продемонстрировали недостаток контроля и координации в корпорации. Стремясь преодолеть эти критические проблемы, General Motors выработала новые методы финансовой координации и контроля.

Сегодня финансовая методика отлажена настолько, что кажется рутиной. Однако эта методика, или, как ее некоторые называют, финансовая модель упорядочения и представления важных данных о работе предприятия – один из важнейших элементов принятия стратегических бизнес-решений. Во все времена, и особенно во