После этого я привел примеры различий между политикой и администрированием. Я сказал, что общая ценовая политика должна оставаться прерогативой исполнительного комитета. Ведь мы не хотим, чтобы в результате определения ценовых категорий в рамках подразделений автомобили Cadillac попали в ценовую категорию Chevrolet.

Что касается того, что должен предпринять исполнительный комитет относительно характера и качества продукции, я написал следующее:

«Вряд ли уместно исполнительному комитету одобрять спецификации или даже основные характеристики рассматриваемой продукции – разве что это особый случай, например, освоение новой области или возможность внутренней конкуренции с уже существующими рентабельными линейками продуктов. Исполнительный комитет должен руководствоваться политикой и в целом регулировать качество продуктов в подразделениях так, чтобы получить благоприятное распределение продуктов по категориям и исключить ненужные противоречия между подразделениями. Следует тщательно продумать и точно сформулировать политику, которая позволит довести до каждого подразделения полную картину необходимого уровня качества продуктов. Все масштабные изменения должны быть представлены на исполнительный комитет для одобрения. Исполнительному комитету не нужно вникать в технические подробности – следует полагаться на мнение компетентного сотрудника или органа в производственной организации.

В целом деятельность исполнительного комитета должна состоять в определении политик и их изложении в четкой и исчерпывающей форме, чтобы их можно было использовать в качестве основы для официального принятия мер…»

Я не помню, выразил ли Дюпон как-то свое отношение к этим предложениям. Я думаю, что он был согласен, потому что мы вместе воплощали эти предложения в жизнь. В 1922 году с его подачи в исполнительный комитет избрали Мотта и Фреда Дж. Фишера – оба отлично разбирались в производстве. А позже, в 1924 году, в мою бытность председателем совета директоров, он поспособствовал вводу в состав комитета Бассетта, Брауна, Пратта, Чарльза Ф. Фишера и Лоуренса П. Фишера – всего в комитете стало десять членов: семь разбирались в производстве, два – в финансах, десятым был сам Дюпон. Таким образом исполнительный комитет приобрел отчетливую производственную окраску, которая, так или иначе, с того времени оставалась неизменной. В конечном итоге исполнительный комитет ограничился вопросами политики и оставил административную работу президенту.

Оставался вопрос отношений сотрудников отделов, линейных подразделений и главных управляющих. Я расскажу, что мы предприняли, чтобы организация приобрела свою форму.

Два первых шага – один в области закупок и другой в области рекламы – подсказали практическую форму организации. В 1922 году я занялся созданием главного комитета по закупкам. В отношении этого комитета важно упомянуть два момента. Первый – собственная ценность комитета, а точнее, ее отсутствие, и второе – сопутствующая ценность, т. е. урок координации, что более важно для нашего рассказа.

Централизованные закупки не были для нас новинкой. Тогда это считалось важным признаком промышленно развитой экономики. У меня был опыт управления большими объемами закупок во время работы в Hyatt, поставщике запчастей для Ford. Но мы обнаружили, что принцип централизованных закупок, когда один закупочный офис выполняет договоры, затрагивающие более одного подразделения на предприятии, оказался слишком упрощенным. Проблема компании General Motors, как я обнаружил в 1922 году, заключалась в том, что компания, с одной стороны, хотела получать преимущества объема при закупках таких позиций, как шины, сталь, писчебумажные материалы, ткани, аккумуляторы, заготовки, ацетилен, абразивные материалы и т. п., по общим договорам – и одновременно пыталась предоставлять подразделениям возможность самостоятельно управлять своими делами. В предварительном меморандуме я доказывал, что координация закупок позволит корпорации экономить от 5 до 10 млн долл. в год, что она также упростит управление и, в частности, уменьшит размер складских запасов и что в случае нужды подразделения смогут передавать друг другу материалы, а корпоративный специалист по закупкам сможет играть на ценовых колебаниях. Тем не менее я заметил странности и сложности, возникающие, «если принять во внимание исключительно технический характер практически всех продуктов корпорации и признать тот факт, что приходится иметь дело с противоречиями между многими людьми и точками зрения, выработанными за годы работы с теми или иными продуктами». Иначе говоря, это был вопрос признания естественных ограничений децентрализации – как в технических характеристиках продукции, так и в умах менеджеров. Последнее проявилось, когда я предложил специалистам по закупкам заняться координацией. Они тут же стали говорить о своем огромном опыте, различиях требований и перспективах невыполнения планов по выпуску машин подразделениями.

Для решения этих вопросов я предложил учредить главный комитет по закупкам, по большей части состоящий из сотрудников подразделений. В подразделениях поддержали это предложение, когда узнали, что они будут представлены в комитете и смогут участвовать в формировании политики и процедуры закупки, определять спецификации и составлять договоры, а также что эти решения в комитете будут окончательными. Таким образом, работу в комитете организовали так, чтобы у представителей подразделений была возможность соблюдать баланс между собственными потребностями и общими интересами. Корпоративному отделу закупок следовало управлять, но не диктовать комитету решения, то есть отношения комитета с отделом должны были строиться по схеме «ведущий – ведомый». Комитет по закупкам проработал около десяти лет и показал очень неплохие результаты. Но были и ограничения.

Во-первых, одному подразделению, как правило, требовался достаточно большой объем конкретных изделий, поэтому поставщик мог предложить самую низкую цену самому подразделению.

Во-вторых, возникал вопрос администрирования. Например, в некоторых случаях, когда корпорация заключала договор для всех подразделений, поставщик, который не участвовал в договоре, мог предложить одному из подразделений более низкую цену, хотя этот поставщик ранее и участвовал в конкурсе. Это вызывало путаницу и неудовольствие.

В-третьих, многие закупки не были массовыми, поскольку для конкретных инженерных проектов требовались специальные изделия, запчасти и комплектующие.

Поэтому я полагаю, что создание главного комитета по закупкам нельзя назвать бесспорно успешным. Но он заставил нас заняться стандартизацией изделий, где это возможно. Эта работа, как и описание стандартизованной продукции, были очень важны. Реальный и долговечный результат работы главного комитета по закупкам – стандартизация материалов.

Кроме того, этот комитет стал нашим первым опытом в координации действий. Мы попытались организовать процессы между подразделениями с участием линейных сотрудников (на уровне отраслевых отделов), сотрудников головного офиса (в головном отделе закупок) и главных управляющих (я был первым председателем комитета). Два года спустя, подводя итоги работы комитета, я написал:

«…Я считаю, что главный комитет по закупкам указал направление и продемонстрировал, что ответственные сотрудники в разных отделах могут работать и для общей пользы, и для пользы акционеров, и с любой точки зрения такой план координации намного лучше, чем попытки навязать его отделам сверху».

Следующий важный шаг по внедрению координации был предпринят в области